РОЛЬ ГОСУДАРСТВА В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ОСНОВНЫХ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
1
Бериева К.Ю.
1
Кануков М.Г.
1
Гиголаев Г.Ф.
1
1 ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» Владикавказский филиал, Владикавказ
Механизмы корпоративного управления обеспечивают ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента – перед советом директоров, собственников с крупным пакетом акций – перед миноритариями, корпорации – перед работниками, покупателями и обществом в целом. К основным из этих механизмов относятся следующие: механизмы распределения корпоративных заказов, механизмы распределения корпоративных финансов, механизмы корпоративного ценообразования, механизмы корпоративного налогообложения, механизмы формирования корпоративной стратегии, механизмы корпоративного (взаимного) страхования, механизмы корпоративного обмена ресурсами. В американской и немецкой системе корпоративного управления располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления. В Швеции действует система унитарных советов. В Голландии распространена система двойных советов, но, в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров. В Италии советы директоров хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. В России корпоративное управление не является управлением как таковым. Данный процесс не предполагает реализацию таких функций, как планирование, прогнозирование, эффективная организация, координация и контроль. Реализация данных функций позволит корпорациям уверенно и, самое главное, быстро и верно реагировать на нестандартные ситуации внутренней и внешней среды.
корпорация
корпоративное управление
механизм корпоративного управления
1. Агузарова Л.А. Социальная политика депрессивных территорий в условиях модернизации экономики: стратегии и инструменты // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2013. – № 6 (54). – С. 5.
2. Бериева К.Ю. Анализ финансирования малого бизнеса в Российской Федерации // Молодежь и наука. – 2014. – С. 54–63.
3. Бериева К.Ю., Кануков М.Г. Особенности акционирования в РФ // НАУ VII Международная научно-практическая конференция: Отечественная наука в эпоху изменений: постулаты прошлого и теории нового времени. – 2015. – № 2 (7) часть 1.
4. Гуриева Л.К., Бериева К.Ю. Цели стратегического маркетинга в системе корпоративного управления // Nauka-Rastudent.ru. – 2014. – № 12–1 (12). – С. 3.
5. Дзагоева М.Р., Айларова З.К., Комаева Л.Э. Особенности развития производственных систем предприятий: зарубежный и российский опыт // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2014. – № 3 (63). – С. 8.
6. Плешакова Е.А., Романюк В.Н.Корпоративное управление: методологические основы, модели и механизмы реализации // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 5–2 (46-2). – С. 645–648.
7. Пуляева П.Э. Адаптивные механизмы корпоративного управления в условиях кризиса // Молодой ученый. – 2015. – № 12. – С. 481–483.
8. Туаева Л.А., Бериева К.Ю. Проблемы адаптации субъектов малого бизнеса в среде предпринимательства Республики Северная Осетия-Алания // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 6–1 (59–1). – С. 980–983.
Корпорация является важнейшим институтом современной экономики. Что касается развитых стран, то тут корпорация – это неотъемлемый атрибут системы власти.
На сегодняшний день наблюдается большой интерес к вопросам, касающимся корпоративного управления как в России, так и за рубежом.
Но в чем же суть корпоративного управления? Корпоративное управление – это система взаимоотношений между управленцами компаний и собственниками, для обеспечения эффективной деятельности компании.
В свою очередь, механизмы корпоративного управления обеспечивают ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента – перед советом директоров, собственников с крупным пакетом акций – перед миноритариями, корпорации – перед работниками, покупателями и обществом в целом [4].
Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.
На сегодняшний день стоит задача разработки эффективных механизмов, реализующих основные функции Корпоративного центра. К основным из этих механизмов относятся следующие [7]:
1) механизмы распределения корпоративных заказов. Главная задача – это распределять централизованные заказы, полученные корпоративным центром, между предприятиями, входящими в корпорацию;
2) механизмы распределения корпоративных финансов. Задачей этих механизмов является распределение централизованных средств между предприятиями корпорации. Эти механизмы в основном осуществляют проведение инвестиционной политики корпорации и реализацию стратегии развития;
3) механизмы корпоративного ценообразования. Основная задача этих механизмов ? определять корпоративные (трансфертные) цены на продукцию и услуги предприятий корпорации, потребляемые внутри корпорации;
4) механизмы корпоративного налогообложения. Основная задача этих механизмов – определять доли прибыли (или дохода), отчисляемые предприятиями корпорации в централизованные фонды. Мы не рассматриваем здесь технологию передачи соответствующих средств (это может быть оплата услуг по управлению, маркетингу, снабжению, консалтингу и др.);
5) механизмы формирования корпоративной стратегии. Основная задача этих механизмов заключается в определении приоритетных направлений и разработке программы стратегического развития корпорации. Эти механизмы взаимодействуют с механизмами распределения корпоративных финансов, которые обеспечивают реализацию программы;
6) механизмы корпоративного (взаимного) страхования. Основная задача этих механизмов снизить риски предприятий корпорации за счет создания страхового фонда и разработки программ снижения рисков, финансируемых из этого фонда;
7) механизмы корпоративного обмена ресурсами. Основная задача этих механизмов – снизить издержки и риски предприятий корпорации за счет взаимовыгодного обмена материальными и финансовыми ресурсами.
Невозможно указывать на то, что правильное корпоративное управление несомненно обеспечит высокую конкурентоспособность компании. Так, многие крупные «семейные» компании не соответствуют стандартам корпоративного управления и вполне конкурентоспособны. Можно сказать, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими [2].
В то же время компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций. По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.
Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента [5]. Капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии. Рассмотрим некоторые модели корпоративного управления в странах с развитой рыночной экономикой (таблица).
Модели корпоративного управления в странах с развитой рыночной экономикой
|
США
|
Германия
|
Япония
|
1. Участие институциональных инвесторов
|
Страховые, пенсионные фонды, фонды взаимоучастия
|
Банки
|
Банки, предприятия
|
2. Перекрестное владение акциями
|
Редко
|
Часто
|
Часто
|
3. Поведение акционеров при плохих результатах деятельности компании
|
Продажа акций («голосуют ногами»)
|
Замена менеджмента
|
Замена менеджмента
|
Концентрация капитала
|
Низкая
|
Высокая
|
Высокая
|
В американской и немецкой системе корпоративного управления располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления.
Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (это произошло после окончания Второй мировой войны, после чего американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80 % японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных «соучастников». При этом две отличительные черты немецкой модели – представительство служащих и присутствие представителей банков – здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний – это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.
В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но, в отличие от американского, здесь законодательно закреплено участие в советах директоров представителей «низшего» уровня служащих компаний, в то время как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. В Голландии распространена система двойных советов, но, в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.
В Италии советы директоров хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.
В ряде стран сложились промежуточные модели корпоративного управления. Так, например, в Австралии, Канаде и Новой Зеландии, которые в целом относятся к англосаксонской модели, собственность более концентрирована, чем в США и Великобритании, а доминирующие собственники – это семейные фирмы [5].
Всемирные исследования показали, что за пределами США и Великобритании распыленная структура собственности является скорее исключением, чем правилом. В Италии, например, три крупнейших акционера контролируют в среднем около 60 % акций публичных компаний, в Мексике – 64 %, в Гонконге – 54 %, в Израиле – 51 %, в Германии – 48 %, в Индии – 40 %.
В России, в соответствии с законом «Об акционерных обществах», формально закреплена система двойных советов – совета директоров и правления. Однако членами совета директоров являются как независимые директора, так и представители высшего менеджмента [3].
Степень того, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры (прежде всего такого механизма, как свободная продажа своих акций на финансовом рынке).
В России развитие корпоративного управления сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. Например, прозрачность повышать невыгодно, так как открытая информация делает компанию (корпорацию) более уязвимой перед силовыми структурами и органами контроля.
Во многих публикациях учитывается, что в России сформировалась «инсайдерская модель корпоративного управления», она предусматривает реализацию интересов доминирующих акционеров и управляющих в ущерб инвесторам [6].
На сегодняшний день, в российском корпоративном управлении наблюдаются следующие отрицательные черты:
1) слияние функций владения и управления, при этом компании, которые являются публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы;
2) слабый механизм контроля за деятельностью менеджмента. В данном случае менеджеры подотчетны только доминирующему акционеру и зачастую аффилированы с ним;
3) распределение полученной прибыли по внедивидендным каналам. Прибыль в данном случае получают не все акционеры, а только доминирующие (например, при помощи трансфертных цен или через различные финансовые схемы);
4) затрудненный доступ к информации о финансовом состоянии, низкая прозрачность компаний (корпораций), скрытие реальных владельцев, аффилированности;
5) частое применение незаконных методов (например, увод активов, размывание пакетов акций, арест акций, недопуск на собрание акционеров и т.д.).
Российским бизнес-сообществом с целью развития корпоративного управления в 2003 году был создан Национальный совет по корпоративному управлению. Данный совет публикует книги, организует тематические конференции и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Кроме этого, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров.
Решение вышестоящих проблем приведет к следующему:
1) повышению инвестиционной привлекательности;
2) активному привлечению долгосрочных инвесторов;
3) снижению стоимости кредитных ресурсов;
4) росту рыночной стоимости компании.
Эффективное корпоративное управление возможно только благодаря человеческому фактору, его активности и решительности в сложных экономических условиях, понимании причин возникновения кризиса и его преодоление.
Для достижения стабильного состояния и даже развития корпорациям необходимо использовать метод антикризисного финансового управления, который смог бы обеспечить преодоление кризисной ситуации, соответственно позволить корпорациям стабильно держаться на рынке [8].
В России корпоративное управление не является управлением как таковым. Данный процесс не предполагает реализацию таких функций, как планирование, прогнозирование, эффективная организация, координация и контроль. Реализация данных функций позволит корпорациям уверенно и, самое главное, быстро и верно реагировать на нестандартные ситуации внутренней и внешней среды. Следовательно будут созданы для них необходимые условия для возвращения в исходное нормативное состояние [4].
Для достижения эффективного корпоративного управления в России необходимо применить следующие требования к корпоративному управлению:
1) разработка стратегии для создания и завоевания устойчивой позиции на рынке;
2) контроль за реализацией стратегии;
3) определение и поиск факторов внешней и внутренней среды;
4) сбор информации, необходимой для диагностики и подготовки к принятию управленческих решений;
5) анализ финансово-хозяйственного состояния компании, на основании которого можно было бы выявить степень кризисного состояния.
В заключение хотелось бы отметить, что эффективный механизм корпоративного управления в России будет достигнут путем принятия управленческих решений в условиях нестабильности, для адаптации корпорации к внешним изменениям.
Рецензенты:
Гуриева Л.К., д.э.н., профессор, преподаватель, Владикавказский филиал, Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Владикавказ;
Агузарова Л.А., д.э.н., профессор, преподаватель, ФГБО ВПО «Северо-Осетинский государственный университет имени Коста Левановича Хетагурова», г. Владикавказ.
Бериева К.Ю., Кануков М.Г., Гиголаев Г.Ф. РОЛЬ ГОСУДАРСТВА В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ОСНОВНЫХ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 11-5.
– С. 963-966;
URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39542 (дата обращения: 23.04.2024).