GOVERNMENT’S ROLE IN IMPROVING BASIC MECHANISMS OF CORPORATE GOVERNANCE IN TERMS OF ECONOMIC INSTABILITY
Berievа K.Y. 1
Kanukov M.G. 1
Gigolaev G.F. 1
1 Financial University under the Government of the Russian Federation, Vladikavkaz branch, Vladikavkaz
The mechanisms of corporate governance provide a responsible board of directors to the shareholders, the management – the board of directors, the owners of a large stake – to the minority shareholders of the corporation – to employees, customers and society as a whole. The main of these mechanisms include the following: corporate orders allocation mechanisms, allocation mechanisms of corporate finance, corporate pricing mechanisms, mechanisms of corporate taxation, the mechanisms of formation of corporate strategy, corporate mechanisms (mutual) insurance mechanisms for sharing of corporate resources. The US and German corporate governance is a wide range of forms of organization of corporate governance. In Sweden, a system of unitary councils. In the Netherlands, the system of double common advice, but, unlike Germany, employees are not allowed in supervisory boards that consist solely of independent directors. In Italy, although the board of directors and are unitary, acting in the industrial structure and the system of share ownership, which is more similar to the situation in Germany than in the United States.In Russia, corporate governance is not controlled as such. This process does not involve the realization of functions such as planning, forecasting, efficient organization , coordination and control . The implementation of these features will allow corporations confident and most importantly quickly and correctly respond to unusual situations of internal and external environment.
corporation
corporate governance
corporate governance mechanism
1. Aguzarova L.A. Socialnaja politika depressivnyh territorij v uslovijah modernizacii jekonomiki: strategii i instrumenty // Upravlenie jekonomicheskimi sistemami: jelektronnyj nauchnyj zhurnal. 2013. no. 6 (54). рр. 5.
2. Berieva K.Ju. Analiz finansirovanija malogo biznesa v Rossijskoj Federacii // Molodezh i nauka. 2014. рр. 54–63.
3. Berieva K.Ju., Kanukov M.G. Osobennosti akcionirovanija v RF // NAU VII Mezhdunarodnaja nauchno-prakticheskaja konferencija: Otechestvennaja nauka v jepohu izmenenij: postulaty proshlogo i teorii novogo vremeni. 2015. no. 2 (7) chast 1.
4. Gurieva L.K., Berieva K.Ju. Celi strategicheskogo marketinga v sisteme korporativnogo upravlenija // Nauka-Rastudent.ru. 2014. no. 12–1 (12). рр. 3.
5. Dzagoeva M.R., Ajlarova Z.K., Komaeva L.Je. Osobennosti razvitija proizvodstvennyh sistem predprijatij: zarubezhnyj i rossijskij opyt // Upravlenie jekonomicheskimi sistemami: jelektronnyj nauchnyj zhurnal. 2014. no. 3 (63). рр. 8.
6. Pleshakova E.A., Romanjuk V.N.Korporativnoe upravlenie: metodologicheskie osnovy, modeli i mehanizmy realizacii // Jekonomika i predprinimatelstvo. 2014. no. 5–2 (46-2). рр. 645–648.
7. Puljaeva P.Je. Adaptivnye mehanizmy korporativnogo upravlenija v uslovijah krizisa // Molodoj uchenyj. 2015. no. 12. рр. 481–483.
8. Tuaeva L.A., Berieva K.Ju. Problemy adaptacii sub#ektov malogo biznesa v srede predprinimatelstva Respubliki Severnaja Osetija-Alanija // Jekonomika i predprinimatelstvo. 2015. no. 6–1 (59–1). рр. 980–983.
Корпорация является важнейшим институтом современной экономики. Что касается развитых стран, то тут корпорация – это неотъемлемый атрибут системы власти.
На сегодняшний день наблюдается большой интерес к вопросам, касающимся корпоративного управления как в России, так и за рубежом.
Но в чем же суть корпоративного управления? Корпоративное управление – это система взаимоотношений между управленцами компаний и собственниками, для обеспечения эффективной деятельности компании.
В свою очередь, механизмы корпоративного управления обеспечивают ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента – перед советом директоров, собственников с крупным пакетом акций – перед миноритариями, корпорации – перед работниками, покупателями и обществом в целом [4].
Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.
На сегодняшний день стоит задача разработки эффективных механизмов, реализующих основные функции Корпоративного центра. К основным из этих механизмов относятся следующие [7]:
1) механизмы распределения корпоративных заказов. Главная задача – это распределять централизованные заказы, полученные корпоративным центром, между предприятиями, входящими в корпорацию;
2) механизмы распределения корпоративных финансов. Задачей этих механизмов является распределение централизованных средств между предприятиями корпорации. Эти механизмы в основном осуществляют проведение инвестиционной политики корпорации и реализацию стратегии развития;
3) механизмы корпоративного ценообразования. Основная задача этих механизмов ? определять корпоративные (трансфертные) цены на продукцию и услуги предприятий корпорации, потребляемые внутри корпорации;
4) механизмы корпоративного налогообложения. Основная задача этих механизмов – определять доли прибыли (или дохода), отчисляемые предприятиями корпорации в централизованные фонды. Мы не рассматриваем здесь технологию передачи соответствующих средств (это может быть оплата услуг по управлению, маркетингу, снабжению, консалтингу и др.);
5) механизмы формирования корпоративной стратегии. Основная задача этих механизмов заключается в определении приоритетных направлений и разработке программы стратегического развития корпорации. Эти механизмы взаимодействуют с механизмами распределения корпоративных финансов, которые обеспечивают реализацию программы;
6) механизмы корпоративного (взаимного) страхования. Основная задача этих механизмов снизить риски предприятий корпорации за счет создания страхового фонда и разработки программ снижения рисков, финансируемых из этого фонда;
7) механизмы корпоративного обмена ресурсами. Основная задача этих механизмов – снизить издержки и риски предприятий корпорации за счет взаимовыгодного обмена материальными и финансовыми ресурсами.
Невозможно указывать на то, что правильное корпоративное управление несомненно обеспечит высокую конкурентоспособность компании. Так, многие крупные «семейные» компании не соответствуют стандартам корпоративного управления и вполне конкурентоспособны. Можно сказать, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими [2].
В то же время компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций. По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.
Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента [5]. Капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии. Рассмотрим некоторые модели корпоративного управления в странах с развитой рыночной экономикой (таблица).
Модели корпоративного управления в странах с развитой рыночной экономикой
|
США
|
Германия
|
Япония
|
|
1. Участие институциональных инвесторов
|
Страховые, пенсионные фонды, фонды взаимоучастия
|
Банки
|
Банки, предприятия
|
|
2. Перекрестное владение акциями
|
Редко
|
Часто
|
Часто
|
|
3. Поведение акционеров при плохих результатах деятельности компании
|
Продажа акций («голосуют ногами»)
|
Замена менеджмента
|
Замена менеджмента
|
|
Концентрация капитала
|
Низкая
|
Высокая
|
Высокая
|
В американской и немецкой системе корпоративного управления располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления.
Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (это произошло после окончания Второй мировой войны, после чего американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80 % японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных «соучастников». При этом две отличительные черты немецкой модели – представительство служащих и присутствие представителей банков – здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний – это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.
В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но, в отличие от американского, здесь законодательно закреплено участие в советах директоров представителей «низшего» уровня служащих компаний, в то время как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. В Голландии распространена система двойных советов, но, в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.
В Италии советы директоров хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.
В ряде стран сложились промежуточные модели корпоративного управления. Так, например, в Австралии, Канаде и Новой Зеландии, которые в целом относятся к англосаксонской модели, собственность более концентрирована, чем в США и Великобритании, а доминирующие собственники – это семейные фирмы [5].
Всемирные исследования показали, что за пределами США и Великобритании распыленная структура собственности является скорее исключением, чем правилом. В Италии, например, три крупнейших акционера контролируют в среднем около 60 % акций публичных компаний, в Мексике – 64 %, в Гонконге – 54 %, в Израиле – 51 %, в Германии – 48 %, в Индии – 40 %.
В России, в соответствии с законом «Об акционерных обществах», формально закреплена система двойных советов – совета директоров и правления. Однако членами совета директоров являются как независимые директора, так и представители высшего менеджмента [3].
Степень того, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры (прежде всего такого механизма, как свободная продажа своих акций на финансовом рынке).
В России развитие корпоративного управления сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. Например, прозрачность повышать невыгодно, так как открытая информация делает компанию (корпорацию) более уязвимой перед силовыми структурами и органами контроля.
Во многих публикациях учитывается, что в России сформировалась «инсайдерская модель корпоративного управления», она предусматривает реализацию интересов доминирующих акционеров и управляющих в ущерб инвесторам [6].
На сегодняшний день, в российском корпоративном управлении наблюдаются следующие отрицательные черты:
1) слияние функций владения и управления, при этом компании, которые являются публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы;
2) слабый механизм контроля за деятельностью менеджмента. В данном случае менеджеры подотчетны только доминирующему акционеру и зачастую аффилированы с ним;
3) распределение полученной прибыли по внедивидендным каналам. Прибыль в данном случае получают не все акционеры, а только доминирующие (например, при помощи трансфертных цен или через различные финансовые схемы);
4) затрудненный доступ к информации о финансовом состоянии, низкая прозрачность компаний (корпораций), скрытие реальных владельцев, аффилированности;
5) частое применение незаконных методов (например, увод активов, размывание пакетов акций, арест акций, недопуск на собрание акционеров и т.д.).
Российским бизнес-сообществом с целью развития корпоративного управления в 2003 году был создан Национальный совет по корпоративному управлению. Данный совет публикует книги, организует тематические конференции и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Кроме этого, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров.
Решение вышестоящих проблем приведет к следующему:
1) повышению инвестиционной привлекательности;
2) активному привлечению долгосрочных инвесторов;
3) снижению стоимости кредитных ресурсов;
4) росту рыночной стоимости компании.
Эффективное корпоративное управление возможно только благодаря человеческому фактору, его активности и решительности в сложных экономических условиях, понимании причин возникновения кризиса и его преодоление.
Для достижения стабильного состояния и даже развития корпорациям необходимо использовать метод антикризисного финансового управления, который смог бы обеспечить преодоление кризисной ситуации, соответственно позволить корпорациям стабильно держаться на рынке [8].
В России корпоративное управление не является управлением как таковым. Данный процесс не предполагает реализацию таких функций, как планирование, прогнозирование, эффективная организация, координация и контроль. Реализация данных функций позволит корпорациям уверенно и, самое главное, быстро и верно реагировать на нестандартные ситуации внутренней и внешней среды. Следовательно будут созданы для них необходимые условия для возвращения в исходное нормативное состояние [4].
Для достижения эффективного корпоративного управления в России необходимо применить следующие требования к корпоративному управлению:
1) разработка стратегии для создания и завоевания устойчивой позиции на рынке;
2) контроль за реализацией стратегии;
3) определение и поиск факторов внешней и внутренней среды;
4) сбор информации, необходимой для диагностики и подготовки к принятию управленческих решений;
5) анализ финансово-хозяйственного состояния компании, на основании которого можно было бы выявить степень кризисного состояния.
В заключение хотелось бы отметить, что эффективный механизм корпоративного управления в России будет достигнут путем принятия управленческих решений в условиях нестабильности, для адаптации корпорации к внешним изменениям.
Рецензенты:
Гуриева Л.К., д.э.н., профессор, преподаватель, Владикавказский филиал, Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Владикавказ;
Агузарова Л.А., д.э.н., профессор, преподаватель, ФГБО ВПО «Северо-Осетинский государственный университет имени Коста Левановича Хетагурова», г. Владикавказ.
