Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,749

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЫНОЧНООРИЕНТИРОВАННОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Варзунов А.В. 1 Цуканова О.А. 1
1 ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики»,
В статье предлагается разработанная и уточненная для промышленных предприятий последовательность действий по подготовке программы рыночноориентированной реструктуризации предприятий промышленности, направленной на их преобразование с целью обеспечения устойчивого, эффективного развития бизнеса и наращивания стоимости посредством создания системы управления, ориентированной на рынок. Программа устанавливает оптимальную последовательность шагов по созданию новой, ориентированной на рынок системы управления, а также предусматривает меры по их корректировке на случай необходимости на основе осуществления текущего мониторинга и контроля. В общем виде программа рыночноориентированной реструктуризации предусматривает следующую последовательность этапов по подготовке, планированию, реализации и контролю преобразований: вводный анализ, рыночный аудит, постановка целей и задач, разработка бизнес-плана, содержащего перечень конкретных реструктуризационных мероприятий, и заключительный этап оценки результатов реструктуризации.
реструктуризация; рыночноориентированная реструктуризация; организационно-управленческий анализ; SWOT-анализ; менеджмент
ориентированный на рынок; диагностика предприятия
1. Варзунов А.В., Павлова Е.А. О роли маркетинга в системе управления современным предприятием // Дискуссия теоретиков и практиков. ­- Тюмень: Ист Файненшиэл сервисиз энд консалтинг. - 2010. - №1(3).
2. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспек- ты. ­- М.: Волтерс Клувер, 2008. - 224 с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001. - 456 с.
4. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2008. - 944 с.
5. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2008. - 720 с.
6. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. - М.: Тандем, 2001. - 240 с.
7. Турчинов А. И. Управление персоналом. - М.: Изд-во РАГС, 2002.
8. Michael E. Porter The Five Competitive Forces that Shape Strategy // Harvard Business Review, January. - 2008. - P. 86.

Современная концепция маркетинга дает теоретическое обоснование необходимости ориентации всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия на рынок [5]. В рамках такого подхода автор полагает, что наиболее точно будет использовать термин рыночноориентированная реструктуризация для обозначения подхода к реформированию предприятия, нацеленного на обеспечение устойчивого, эффективного развития его бизнеса и наращивания стоимости посредством создания на предприятии системы управления, ориентированной на рынок [1].

Для обеспечения эффективности рыночноориентированной реструктуризации необходимо разработать достаточно детальную программу планирования, осуществления и контроля реструктуризационных преобразований. Таким образом, процесс рыночноориентированной реструктуризации должен быть однозначно регламентирован и представлять собой понятную последовательность осуществляемых действий, направленных на изменение исходного состояния объекта реструктуризации. В общем виде разработанная методика рыночноориентированной реструктуризации предусматривает такую последовательность этапов по подготовке, планированию, реализации и контролю преобразований: вводный анализ, рыночный аудит, постановку целей и задач, разработку программы, содержащей перечень конкретных реструктуризационных мероприятий, и заключительный этап оценки результатов реструк- туризации.

С точки зрения автора, программа рыночноориентированной реструктуризации состоит из ряда последовательных этапов (мероприятий) с обратными связями, которые позволяют вести корректировку целей, задач, а также успешно формировать результирующие показатели всего процесса:

  • Этап 1. Вводный анализ целей и задач функционирования предприятия.
  • Этап 2. Комплексная диагностика деятельности предприятия на рынке, органи­за­ционно-управленческий анализ и анализ кадрового потенциала.
  • Этап 3. Определение интересов всех участников реструктуризации.
  • Этап 4. Формирование и конкретизация целей и задач реструктуризации.
  • Этап 5. Разработка бизнес-плана реструктуризации.
  • Этап 6. Осуществление реструктуризационных мероприятий.
  • Этап 7. Оценка результатов реструктуризации.

Первый этап укрупненной схемы рыночноориентированной реструктуризации - вводный анализ целей и задач функционирования предприятия. Анализ целей и задач функционирования бизнеса необходим потому, что на практике часто возникают ситуации, когда собственники и топ-менеджмент имеют размытое представление, в каком направлении следует развиваться бизнесу. Поэтому данный этап необходимо провести непосредственно с владельцами бизнеса и управляющими верхнего уровня, которые должны ответить и уяснить:

  • для чего был организован бизнес, как планируется развивать его дальше;
  • что именно их не устраивает в текущей деятельности предприятия;
  • каковы основные сегменты сбыта выпускаемой продукции и какие ниши рынка планируется в ближайшее время охватить;
  • какие наиболее острые проблемы стоят в настоящее время или могут возникнуть в ближайшем будущем перед предприятием;
  • чего именно они хотят добиться в результате структурных изменений [2].

Таким образом, субъектам управления бизнеса необходимо определить негативно влияющие факторы как внешней, так и внутренней среды на хозяйственную деятельность предприятия, обосновать необходимость реструктуризации с учетом ограниченности времени и затрат на ее проведение.

Второй этап - это комплексная диагностика деятельности предприятия на рынке (рыночный аудит). Рыночный аудит призван представить высшему руководству и руководителям отдельных подразделений детальное описание положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Такую диагностику необходимо проводить для того, чтобы выявить проблемы предприятия, его маркетинговой политики и коммерческой деятельности, определить слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и целесообразность дальнейшего инвестирования, определить основные элементы механизма управления предприятием. Содержание этого этапа составляет мониторинг и обработка исходной статистической и управленческой информации о структуре, функциях самого предприятия и окружающей среды маркетинга с целью критической и объективной оценки состояния, в котором оно находится. Полученные данные соотносятся с показателями, обеспечивающими прибыльную деятельность предприятия в рассматриваемой перспективе.

Предметом рыночного аудита должны являться все элементы маркетинга: цели и стратегии фирмы в области маркетинга, эффективность ценовой политики, имеющаяся сбытовая сеть и направления ее развития, виды рекламы и способы продвижения продукта на рынке, изменения в ассортименте реализуемых товаров, достоверность прогнозов динамики экономических идентификаторов, правильность выбора целевого сегмента, взаимоотношения с контрагентами. Таким образом, результаты проведенной рыночной ревизии станут информационной базой для принятия управленческих решений в процессе выполнения реструктуризационных преобразований, в рамках которой определятся:

  • особенности общей хозяйственной конъюнктуры в регионе или отрасли, особенности местного и федерального законодательства, перспективы развития с учетом отраслевых тенденций;
  • наличие на рынке действительно неудовлетворенных потребностей и доказательства того, что сравнительные конкурентные преимущества продукции предприятия в наибольшей степени ей соответствуют (по цене, качеству, технологии производства и доставке, уровню сервисного обслуживания и т. п.);
  • наличие рыночного потенциала у продукта (достаточный по емкости рынок, растущий или стабильный потребительский спрос, надежность составленных прогнозов сбыта, оценка уровня конкуренции, оценка корректности выбора каналов сбыта и т. п.);
  • эффективность средств продвижения продукта на рынке, результативность оперативных планов предприятия;
  • конкурентные преимущества предприятия (высокий кадровый потенциал, используемые технологии, наличие патентов, преимущества расположения производства, наличие налаженных контактов с поставщиками и рынками сбыта и другие).

В рамках второго этапа рыночноориентированной реструктуризации осуществляется также анализ общего организационно-управленческого и кадрового потенциала предприятия.

Организационно-управленческий анализ позволяет выявить недостатки, которые препятствуют эффективному функционированию предприятия, снижают его управляемость. Но при этом выявленные недостатки возможно устранить соответствующими реструктуризационными мероприятиями.

В рамках организационно-управленчес­кого анализа должны быть последовательно проведены следующие виды работ:

  • идентификация, моделирование и анализ бизнес-процессов управления маркетингом, структуризация и анализ информационных потоков.
  • анализ организационной структуры предприятия, анализ организационной структуры службы маркетинга, исследование взаимосвязей структурных единиц внутри службы и их взаимосвязей с другими структурными единицами предприятия [6].

Анализ кадрового потенциала предприятия проводится с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и постреструктуризационных задач, адекватности персонала задачам и перспективам развития, способности эффективно осуществить реструктуризационные преобразования на практике. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению предприятия.

Дополнительно, но с меньшей детализацией, проводится правовой, бухгалтерский, налоговый анализ, анализ инвестиционной деятельности и финансового состояния. По мнению автора, комплексная диагностика всего предприятия, на проведении которой настаивают некоторые исследователи, при реализации рыночноориентированной реструктуризации избыточна. Излишне глубокое и подробное исследование предприятия создает информационный шум, затрудняющий в дальнейшем процесс принятия решений, необоснованно затягивает процесс реформирования, требует привлечения дополнительных ресурсов.

Заключительным консолидирующим шагом, позволяющим провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды предприятия по всем перечисленным выше аспектам, является SWOT-анализ. Результаты SWOT-анализа для типичного промышленного предприятия представлены в таблице.

Результаты SWOT-анализа для типичного промышленного предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

  • компетентность предприятия, многолетний стаж работы в отрасли;
  • наличие лояльных потребителей;
  • высококвалифицированные кадры предприятия, способные работать в условиях динамично развивающейся внешней среды;
  • стабильный рост эффективности использования материальных и трудовых ресурсов;
  • хорошо налаженные связи с поставщиками;
  • возможность получения экономии от роста объема услуг;
  • использование современных процессных инноваций, способствующих росту качества продукции и снижению его себестоимости.
  • отставание предприятия от передовых отраслевых тенденций;
  • сильная изношенность основных производственных фондов;
  • незапланированный рост затрат на производство товаров;
  • высокий процент брака изделий;
  • недостаточность финансовых средств для покрытия дефицита оборотных средств;
  • низкий кадровый потенциал предприятия, высокая текучесть персонала;
  • неэффективная система оплаты труда, не способствующая росту выработки;
  • отсутствие системы мотивации для персонала;
  • значительные затраты на содержание управленческого персонала.

Возможности

Угрозы

  • выход на международный рынок;
  • открытие новых производств и предприятий на имеющейся материальной базе с дальнейшей хозяйственной деятельностью в рамках концерна или холдинга;
  • использование альтернативных материальных ресурсов для снижения себестоимости продукции;
  • рационализация бизнес-процессов на предприятии посредством автоматизации;
  • эффективное использование новейших инновационных технологий.
  • возникновение товаров-заменителей, обеспечивающих лучшее сочетание цена-полезность;
  • возрастающее конкурентное давление со стороны уже существующих предприятий;
  • незапланированное повышение цен на ресурсы для производства;
  • политические и административные рубежи, ограничивающие масштаб деятельности предприятия.

Примечание. Таблица составлена автором.

Итогом SWOT-анализа и, соответственно, всего этапа диагностики предприятия, является совокупность возможных действий, направленных на постановку целей и задач реструктуризации, разработку стратегических планов предприятия и подготовку бизнес-плана реструктуризации.

Относительно краткосрочным, но важным этапом рыночноориентированной реструктуризации является этап определения интересов всех участников реструктуризации, которые в рамках преобразований могут быть затронуты. Поэтому на этом этапе необходимо выделить те системные свойства, значительные изменения которых могут расстроить интересы участников и, как следствие, привести к нарушению функционирования пред- приятия.

Следующим важным этапом реструктуризации является формирование (или конкретизация) ее целей и задач. Специ­фика рыночноориентированной реструктуризации обусловливает ключевую цель проводимых преобразований - обеспечение устойчивого, эффективного развития бизнеса предприятия и наращивания его стоимости посредством создания на предприятии системы управления, ориентированной на рынок. На данном этапе эта общая стратегическая цель должна быть конкретизирована и декомпозирована на задачи, которые могут носить и количественный, и качественный характер, поэтому целеполагание выполняют по следующему алгоритму: выдвижение целей; оценка целей; планирование иерархии задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.

Рыночноориентированная реструктуризация должна проводиться от корпоративных целей и задач к функциональным работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. В процессе конкретизации целей рыночноориентированной реструктуризации целесообразно использовать метод дерева целей, в котором достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

После определения качественных и количественных показателей экономического развития следует перейти к разработке бизнес-плана реструктуризации. Бизнес-план реструктуризации устанавливает рациональную последовательность мероприятий по преобразованиям бизнеса предприятия, созданию новой системы управления, которая призвана контролировать и при необходимости корректировать деятельность по выполнению намеченных мероприятий на основе осуществления текущего мониторинга. Стратегические цели предприятия, сформулированные на предыдущем этапе, формализуются, при необходимости уточняются и преобразуются в строгую программу действий.

На этапе осуществления реструктуризационных мероприятий в соответствии с разработанным бизнес-планом формируется команда специалистов, задействованных в работе, а затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы плана. В ходе проведения данного этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, предприятие осуществляет корректировку плана.

Заключительный этап рыночноориентированной реструктуризации - оценка ее результатов. На последнем этапе осуществляется контроль над исполнением целевых показателей, анализируются затраты на мероприятия и полученные результаты, подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Заключение

Таким образом, в настоящей статье предложена программа действий в рамках подготовки программы рыночноориентированной реструктуризации предприятия. Этапы реструктуризации конкретизированы для промышленных предприятий, описана и проанализирована специфика каждого этапа, на которых собирается информационная база для дальнейших исследований и детализации вопросов осуществления реструктуризационных преобразований, оценивается их эффективность.

Рецензенты:

  • Смирнов С.Б., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономической теории и бизнеса ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики», г. Санкт-Петербург;
  • Кроливецкий Э.Н., д.э.н., профессор, профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения», г. Санкт-Петербург.

Работа поступила в редакцию 28.06.2012.


Библиографическая ссылка

Варзунов А.В., Цуканова О.А. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЫНОЧНООРИЕНТИРОВАННОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 9-1. – С. 199-203;
URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=30203 (дата обращения: 05.12.2021).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074