Современная концепция маркетинга дает теоретическое обоснование необходимости ориентации всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия на рынок [5]. В рамках такого подхода автор полагает, что наиболее точно будет использовать термин рыночноориентированная реструктуризация для обозначения подхода к реформированию предприятия, нацеленного на обеспечение устойчивого, эффективного развития его бизнеса и наращивания стоимости посредством создания на предприятии системы управления, ориентированной на рынок [1].
Для обеспечения эффективности рыночноориентированной реструктуризации необходимо разработать достаточно детальную программу планирования, осуществления и контроля реструктуризационных преобразований. Таким образом, процесс рыночноориентированной реструктуризации должен быть однозначно регламентирован и представлять собой понятную последовательность осуществляемых действий, направленных на изменение исходного состояния объекта реструктуризации. В общем виде разработанная методика рыночноориентированной реструктуризации предусматривает такую последовательность этапов по подготовке, планированию, реализации и контролю преобразований: вводный анализ, рыночный аудит, постановку целей и задач, разработку программы, содержащей перечень конкретных реструктуризационных мероприятий, и заключительный этап оценки результатов реструк- туризации.
С точки зрения автора, программа рыночноориентированной реструктуризации состоит из ряда последовательных этапов (мероприятий) с обратными связями, которые позволяют вести корректировку целей, задач, а также успешно формировать результирующие показатели всего процесса:
-
Этап 1. Вводный анализ целей и задач функционирования предприятия.
-
Этап 2. Комплексная диагностика деятельности предприятия на рынке, организационно-управленческий анализ и анализ кадрового потенциала.
-
Этап 3. Определение интересов всех участников реструктуризации.
-
Этап 4. Формирование и конкретизация целей и задач реструктуризации.
-
Этап 5. Разработка бизнес-плана реструктуризации.
-
Этап 6. Осуществление реструктуризационных мероприятий.
-
Этап 7. Оценка результатов реструктуризации.
Первый этап укрупненной схемы рыночноориентированной реструктуризации - вводный анализ целей и задач функционирования предприятия. Анализ целей и задач функционирования бизнеса необходим потому, что на практике часто возникают ситуации, когда собственники и топ-менеджмент имеют размытое представление, в каком направлении следует развиваться бизнесу. Поэтому данный этап необходимо провести непосредственно с владельцами бизнеса и управляющими верхнего уровня, которые должны ответить и уяснить:
-
для чего был организован бизнес, как планируется развивать его дальше;
-
что именно их не устраивает в текущей деятельности предприятия;
-
каковы основные сегменты сбыта выпускаемой продукции и какие ниши рынка планируется в ближайшее время охватить;
-
какие наиболее острые проблемы стоят в настоящее время или могут возникнуть в ближайшем будущем перед предприятием;
-
чего именно они хотят добиться в результате структурных изменений [2].
Таким образом, субъектам управления бизнеса необходимо определить негативно влияющие факторы как внешней, так и внутренней среды на хозяйственную деятельность предприятия, обосновать необходимость реструктуризации с учетом ограниченности времени и затрат на ее проведение.
Второй этап - это комплексная диагностика деятельности предприятия на рынке (рыночный аудит). Рыночный аудит призван представить высшему руководству и руководителям отдельных подразделений детальное описание положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Такую диагностику необходимо проводить для того, чтобы выявить проблемы предприятия, его маркетинговой политики и коммерческой деятельности, определить слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и целесообразность дальнейшего инвестирования, определить основные элементы механизма управления предприятием. Содержание этого этапа составляет мониторинг и обработка исходной статистической и управленческой информации о структуре, функциях самого предприятия и окружающей среды маркетинга с целью критической и объективной оценки состояния, в котором оно находится. Полученные данные соотносятся с показателями, обеспечивающими прибыльную деятельность предприятия в рассматриваемой перспективе.
Предметом рыночного аудита должны являться все элементы маркетинга: цели и стратегии фирмы в области маркетинга, эффективность ценовой политики, имеющаяся сбытовая сеть и направления ее развития, виды рекламы и способы продвижения продукта на рынке, изменения в ассортименте реализуемых товаров, достоверность прогнозов динамики экономических идентификаторов, правильность выбора целевого сегмента, взаимоотношения с контрагентами. Таким образом, результаты проведенной рыночной ревизии станут информационной базой для принятия управленческих решений в процессе выполнения реструктуризационных преобразований, в рамках которой определятся:
-
особенности общей хозяйственной конъюнктуры в регионе или отрасли, особенности местного и федерального законодательства, перспективы развития с учетом отраслевых тенденций;
-
наличие на рынке действительно неудовлетворенных потребностей и доказательства того, что сравнительные конкурентные преимущества продукции предприятия в наибольшей степени ей соответствуют (по цене, качеству, технологии производства и доставке, уровню сервисного обслуживания и т. п.);
-
наличие рыночного потенциала у продукта (достаточный по емкости рынок, растущий или стабильный потребительский спрос, надежность составленных прогнозов сбыта, оценка уровня конкуренции, оценка корректности выбора каналов сбыта и т. п.);
-
эффективность средств продвижения продукта на рынке, результативность оперативных планов предприятия;
-
конкурентные преимущества предприятия (высокий кадровый потенциал, используемые технологии, наличие патентов, преимущества расположения производства, наличие налаженных контактов с поставщиками и рынками сбыта и другие).
В рамках второго этапа рыночноориентированной реструктуризации осуществляется также анализ общего организационно-управленческого и кадрового потенциала предприятия.
Организационно-управленческий анализ позволяет выявить недостатки, которые препятствуют эффективному функционированию предприятия, снижают его управляемость. Но при этом выявленные недостатки возможно устранить соответствующими реструктуризационными мероприятиями.
В рамках организационно-управленческого анализа должны быть последовательно проведены следующие виды работ:
-
идентификация, моделирование и анализ бизнес-процессов управления маркетингом, структуризация и анализ информационных потоков.
-
анализ организационной структуры предприятия, анализ организационной структуры службы маркетинга, исследование взаимосвязей структурных единиц внутри службы и их взаимосвязей с другими структурными единицами предприятия [6].
Анализ кадрового потенциала предприятия проводится с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и постреструктуризационных задач, адекватности персонала задачам и перспективам развития, способности эффективно осуществить реструктуризационные преобразования на практике. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению предприятия.
Дополнительно, но с меньшей детализацией, проводится правовой, бухгалтерский, налоговый анализ, анализ инвестиционной деятельности и финансового состояния. По мнению автора, комплексная диагностика всего предприятия, на проведении которой настаивают некоторые исследователи, при реализации рыночноориентированной реструктуризации избыточна. Излишне глубокое и подробное исследование предприятия создает информационный шум, затрудняющий в дальнейшем процесс принятия решений, необоснованно затягивает процесс реформирования, требует привлечения дополнительных ресурсов.
Заключительным консолидирующим шагом, позволяющим провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды предприятия по всем перечисленным выше аспектам, является SWOT-анализ. Результаты SWOT-анализа для типичного промышленного предприятия представлены в таблице.
Результаты SWOT-анализа для типичного промышленного предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Примечание. Таблица составлена автором.
Итогом SWOT-анализа и, соответственно, всего этапа диагностики предприятия, является совокупность возможных действий, направленных на постановку целей и задач реструктуризации, разработку стратегических планов предприятия и подготовку бизнес-плана реструктуризации.
Относительно краткосрочным, но важным этапом рыночноориентированной реструктуризации является этап определения интересов всех участников реструктуризации, которые в рамках преобразований могут быть затронуты. Поэтому на этом этапе необходимо выделить те системные свойства, значительные изменения которых могут расстроить интересы участников и, как следствие, привести к нарушению функционирования пред- приятия.
Следующим важным этапом реструктуризации является формирование (или конкретизация) ее целей и задач. Специфика рыночноориентированной реструктуризации обусловливает ключевую цель проводимых преобразований - обеспечение устойчивого, эффективного развития бизнеса предприятия и наращивания его стоимости посредством создания на предприятии системы управления, ориентированной на рынок. На данном этапе эта общая стратегическая цель должна быть конкретизирована и декомпозирована на задачи, которые могут носить и количественный, и качественный характер, поэтому целеполагание выполняют по следующему алгоритму: выдвижение целей; оценка целей; планирование иерархии задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.
Рыночноориентированная реструктуризация должна проводиться от корпоративных целей и задач к функциональным работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. В процессе конкретизации целей рыночноориентированной реструктуризации целесообразно использовать метод дерева целей, в котором достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.
После определения качественных и количественных показателей экономического развития следует перейти к разработке бизнес-плана реструктуризации. Бизнес-план реструктуризации устанавливает рациональную последовательность мероприятий по преобразованиям бизнеса предприятия, созданию новой системы управления, которая призвана контролировать и при необходимости корректировать деятельность по выполнению намеченных мероприятий на основе осуществления текущего мониторинга. Стратегические цели предприятия, сформулированные на предыдущем этапе, формализуются, при необходимости уточняются и преобразуются в строгую программу действий.
На этапе осуществления реструктуризационных мероприятий в соответствии с разработанным бизнес-планом формируется команда специалистов, задействованных в работе, а затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы плана. В ходе проведения данного этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, предприятие осуществляет корректировку плана.
Заключительный этап рыночноориентированной реструктуризации - оценка ее результатов. На последнем этапе осуществляется контроль над исполнением целевых показателей, анализируются затраты на мероприятия и полученные результаты, подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
Заключение
Таким образом, в настоящей статье предложена программа действий в рамках подготовки программы рыночноориентированной реструктуризации предприятия. Этапы реструктуризации конкретизированы для промышленных предприятий, описана и проанализирована специфика каждого этапа, на которых собирается информационная база для дальнейших исследований и детализации вопросов осуществления реструктуризационных преобразований, оценивается их эффективность.
Рецензенты:
-
Смирнов С.Б., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономической теории и бизнеса ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики», г. Санкт-Петербург;
-
Кроливецкий Э.Н., д.э.н., профессор, профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения», г. Санкт-Петербург.
Работа поступила в редакцию 28.06.2012.