Введение
В современной ситуации масштабной трансформации рынка труда и кадрового дефицита возрастает значимость грамотного управления карьерой персонала как элемента мотивационной системы. Карьерный менеджмент позволяет компаниям привлекать, удерживать и развивать ключевых сотрудников, выступая надежным инструментом повышения ее конкурентоспособности и фактором достижения стратегических целей. Актуальность обосновывается тем, что комплексное управление карьерой сотрудников способствует повышению мотивации персонала и улучшению производительности, формирует в глазах рынка позитивный бренд компании как привлекательного работодателя. В крупных российских компаниях нередко наблюдаются проблемы, связанные с затрудненным внутренним карьерным ростом сотрудников и недостаточной прозрачностью карьерных путей [1–3]. В совокупности это приводит к кадровым потерям, что является недопустимым в условиях жесткой конкуренции за квалифицированный персонал [4]. Потому постоянная оценка и совершенствование системы управления карьерой становятся неотъемлемой частью корпоративной кадровой стратегии.
Цели исследования – оценка системы управления карьерой сотрудников на примере крупной российской компании для определения проблемных зон и разработка предложений по устранению этих зон.
Материалы и методы исследования
Исследование базируется как на результатах научных изысканий российских и зарубежных экспертов, так и на практических наработках российских компаний в HR-сфере. Новизна исследования заключается в подходе к оценке системы управления карьерой сотрудников на примере крупной российской компании, являющейся лидером в своей отрасли и обладающей значительными ресурсами для повышения мотивации работающего в ней персонала. Практическая значимость обусловлена прикладным характером исследования и перспективами применения полученных результатов в других компаниях той же отрасли. Использовались методы изучения материалов научных и периодических изданий, открытых информационных источников, внутренних локальных нормативных документов компании, а также результаты проведенных авторами прикладных исследований – опросов, анкетирования, интервью.
Результаты исследования и их обсуждение
В числе ведущих целей системы управления карьерой как комплексом мероприятий и процессов, направленных на развитие и продвижение сотрудников, выступает достижение оптимального сочетания потребностей работников и возможностей, предоставляемых компанией для их профессионального и карьерного роста [5–7]. В качестве одной из сфер жизни современного человека карьера определяется как последовательность профессиональных достижений и опыта, которые человек накапливает на протяжении своей жизни [8–10]. Современный формат поливариативной карьеры определен самостоятельностью карьериста, наличием у него конкретной цели, уверенностью в грядущем успехе и позитивным мышлением.
При выстраивании успешной карьеры в рамках определенной организации важно наличие двух составляющих: стремления самого карьериста к достижениям и поддержки со стороны компании. С позиции компании управление карьерой сотрудников является важной частью кадровой стратегии, направленной на сохранение и приумножение человеческого капитала. Профессиональное развитие ведет к повышению «ценности» сотрудника на внутреннем рынке труда [11, 12]. Осознание важности инвестиций в человеческий капитал подвело работодателей к потребности расширить арсенал методов и технологий управления профессиональной карьерой своих сотрудников [13, 14].
Обязательным элементом современного системного подхода к управлению карьерой стали индивидуальные карьерные планы сотрудников, выстраиваемые в соответствии с разными подходами – линейным, сетевым взаимодействием и индивидуализированным [15, 16]. К преимуществам линейной модели, при которой сотрудник последовательно продвигается по карьерной лестнице, относятся прозрачность карьерного роста и структурированность; однако линейная модель может ограничивать карьериста в рамках одного направления деятельности. При сетевом взаимодействии сотрудники могут менять свои роли, функционал и проекты, развиваясь в «горизонтальном» направлении, накапливая разнообразный опыт и навыки. К преимуществам сетевой модели можно отнести гибкость (сотрудники могут адаптироваться к изменениям в организации и быстро осваивать новые роли) и разнообразие опыта (работа над различными проектами способствует развитию у сотрудников многопрофильных навыков). Тем не менее, такая модель требует от сотрудников активного участия в формировании своей карьеры и может быть менее структурированной по сравнению с линейной моделью.
Индивидуализированный подход к управлению карьерой основывается на потребностях и целях конкретного сотрудника: в этом случае организация предоставляет возможность каждому работнику разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает его уникальные навыки, интересы и амбиции. Преимущества индивидуализированного подхода включают персонализацию (каждый сотрудник может строить свою карьеру в соответствии со своими целями и предпочтениями) и повышенную мотивацию (сотрудники более заинтересованы в своем развитии, когда они видят, что их индивидуальные потребности учитываются). Однако данный подход требует от организации значительных ресурсов для поддержки каждого сотрудника в его карьерном развитии.
В условиях острой конкуренции за персонал компании все чаще выбирают индивидуализированный подход к управлению карьерой, а значит, становится важным выявление потребностей сотрудников. Для оценки карьерных целей и потребностей персонала традиционно используются анкетирование, интервью и оценка эффективности.
С помощью анкетирования компании собирают информацию о текущих устремлениях и предпочтениях своих сотрудников, но, несмотря на широкий охват респондентов, получаемые результаты не всегда могут быть достоверны (речь идет о получении социально ожидаемых ответах), их анализ может потребовать значительных усилий (при обработке и извлечении действительно полезной информации).
Как более личный метод оценки интервью позволяет лучше раскрыть истинные карьерные потребности сотрудников, однако подобная детализация увеличивает ресурсозатратность в разы, не говоря уже о возможном субъективном восприятии информации интервьюером [17, 18].
На фоне анкетирования и личного интервью метод анализа эффективности более объективен, поскольку включает оценку выполнения задач и достижения целей. Однако оценке подвергаются уже фактически проделанная работа и достигнутые результаты, при этом не затрагиваются долгосрочные карьерные цели и планы. Тут стоит упомянуть и возможные эмоциональные негативные эффекты, связанные с процессом оценки со стороны сотрудников [18, 19, 20]. В целом, для организации более выигрышным вариантом является комплексный комбинированный подход к выявлению карьерных потребностей своих сотрудников, основанный на ценностях корпоративной культуры [21, 22].
Как показывает успешная практика российских компаний, проверенными технологиями управления карьерным ростом сотрудников выступают: реализация программ наставничества, обучения и повышения квалификации персонала, а также карьерное сопровождение консультантом.
Программа наставничества предполагает долгосрочное взаимодействие между опытным наставником и его подопечным карьеристом с передачей последнему не только профессионального, но и личного опыта [23]. Разнообразие программ наставничества (формальное и неформальное, вертикальное и горизонтальное и т.д.) позволяет компании реализовывать индивидуальный подход к каждому карьеристу. Благодаря наставникам карьеристы могут получать доступ к полезным профессиональным контактам и заручаться рекомендациями для продвижения по должностной лестнице. Выгода программ наставничества для самой компании состоит в сохранении и накоплении профессиональных знаний, в обеспечении их преемственности. Отметим, что вступившие в силу в марте 2025 года новые законодательные регламенты по наставничеству значительно способствуют его популяризации.
Обучение карьеристов на программах повышения квалификации закрывает их потребность в обновлении и актуализации знаний, придавая дополнительную мотивацию на сотрудничество с компанией и повышая вовлеченность в трудовую деятельность. Возможность контроля успехов и достижений карьеристов со стороны компании позволяет последним принимать взвешенные кадровые решения.
Карьерное сопровождение реализуется на основе регулярных встреч и консультаций карьериста с внутренними экспертами, в том числе с его непосредственным руководителем и с HR-специалистом. Предмет таких встреч – планирование карьерных перспектив и обсуждение возможных путей их достижения. Делая систему карьерного менеджмента прозрачной и понятной для сотрудника, карьерное сопровождение является серьезным стимулом для карьериста [24, 25]. При владении карьеристом информацией о требуемых для продвижения на определенные позиции навыках составление им плана конкретных действия не представляет сложности.
Оценка системы управления карьерой сотрудников в компании проводится на основе анализа таких показателей, как уровень удовлетворенности сотрудников, коэффициент внутренних перемещений, текучесть кадров и т.д. Современные информационные системы управления человеческими ресурсами – HRIS – позволяют оперативно и точно анализировать показатели и производить комплексную оценку, а централизованное хранение и обработка данных значительно упрощают управление карьерными планами сотрудников. Немаловажно, что система HRIS легко интегрируется с другими инструментами оценки эффективности в режиме реального времени, определяя и фиксируя высокопроизводительных сотрудников. HRIS не только помогает создавать индивидуальные планы развития, но и отслеживает общие тренды карьерного развития персонала в компании.
Использование больших данных для целей карьерного планирования позволяет не только определить общие закономерности карьерного роста и факторы успешности продвижения сотрудников, но и смоделировать индивидуальные траектории карьеристов. Рассмотрим это на примере крупной компании металлургической промышленности (далее – Компания).
К числу основных принципов корпоративной культуры Компании относятся: открытость, амбициозность, забота, инициативность и сотрудничество. Важным направлением кадровой политики выступает формирование кадрового резерва; в рамках корпоративного университета проводится обучение по всему спектру актуальных компетенций, включая программу «Лидеры», направленную на развитие управленческих навыков.
В 2024 году в Компании был проведен опрос удовлетворенности и вовлеченности персонала (число респондентов – более 35 тыс. человек): уровень вовлеченности составил около 76%, уровень удовлетворенности – 80%. Ключевыми факторами удовлетворенности явились комфортные условия труда и активное внедрение современных технологий и инноваций.
Анализ системы управления карьерой персонала в Компании показал, что благодаря использованию единой автоматизированной платформы Unive для планирования обучения и оценки сотрудников управление отличается прозрачностью и доступностью. О качестве обучения говорит показатель назначений на руководящие позиции сотрудников из числа резервистов: их доля в 2024 году составила более 60%. В целом, доступ сотрудников к современным образовательным ресурсам оказывает позитивное влияние на рост их удовлетворенности работой и вовлеченности.
Исследование параметров внутреннего кадрового резерва привело к выводам, что его структура заметно ухудшилась в 2024 году (в сравнении с 2023 годом). Доля сотрудников до 30 лет в 2024 году в сравнении с 2023 годом уменьшилась на 1,6%, в то время как доля работников старше 50 лет возросла на 1,5%; текучесть молодежи до 30 лет в 2024 году составила 21,9%. Наблюдаются общие «старение» кадрового резерва и незначительный приток молодых специалистов; фиксируется снижение численности резервистов высшего и среднего звена.
Также снизилась активность резервистов в программах развития. К примеру, запущенная в 2024 году лидерская программа продемонстрировала и позитивные тенденции (увеличилось количество реализованных проектов), и негативные тенденции (общее число участников программы снизилось). В числе причин сами организаторы программы указали снижение интереса карьеристов к участию в обучении.
Результаты исследования показали, что в отношении кадрового резерва существуют две ключевые проблемы, требующие особых усилий и внимания. Первая из них связана с потребностью удержания в Компании молодых специалистов на фоне общего старения трудового коллектива и повышения среднего возраста (рис. 1).
В числе значимых факторов снижения вовлеченности молодых сотрудников – непрозрачность их перспектив карьерного роста. Как показывает практика, чем яснее молодой карьерист представляет стоящие перед ним цели и условия их достижения, тем более он мотивирован на работу в компании. Индивидуализированная карьерная траектория и открытые возможности, предоставляемые компанией, позволяют серьезно снизить текучесть среди карьероориентированного контингента и укрепить стабильность команды.
Потребность постоянного обновления компетенций в условиях динамичной цифровизации и автоматизации процессов может быть закрыта путем не только регулярного обучения и повышения квалификации карьеристов, но и поддержки программ наставничества. Такие формы наставничества, как кросс-наставничество и обратное менторство, будут способствовать созданию особой «инклюзивной корпоративной культуры».
Укрепление позитивного HR-бренда сегодня выступает непременным условием привлечения и удержания персонала в компаниях. Степень доверия к компании как к надежному работодателю может быть повышена через трансляцию историй успеха молодых сотрудников. Технология сторителлинга уже зарекомендовала себя в качестве эффективного инструмента привлечения внимания к компании на внешнем рынке труда. На внутреннем рынке этот подход раскрывает перспективы для амбициозных сотрудников-карьеристов, подсказывая им возможные алгоритмы продвижения, воодушевляя на активности.
Рис. 1. Мероприятия, направленные на сокращение текучести молодых специалистов в Компании Источник: разработано авторами
Рис. 2. Мероприятия, направленные на повышение уровня внутренней мобильности и продвижения кадров в Компании Источник: разработано авторами
Укоренение в корпоративной системе культуры карьерного роста требует дополнительного подкрепления: организация постоянного карьерного сопровождения ключевых проактивных сотрудников должна включать в себя регулярные встречи карьеристов с экспертами-профессионалами, способными не только дать им обратную связь по текущим достижениям, но и спланировать шаги на перспективу. Самим руководителям подобные карьерные диалоги дают четкое представление о потенциале своих сотрудников, позволяя вовремя выявлять, развивать и удерживать таланты. Получение обратной связи от коллег также способствует карьерному росту, работая, в том числе, на укрепление взаимной поддержки и корпоративных ценностей.
Использование современных методов и подходов к обучению, таких как геймификация, делает процесс усвоения новых знаний более удобным для восприятия молодым поколением специалистов. А запуск мотивационного проекта «Молодежь против рутины» не только позволит привлечь на свою сторону активных карьеристов, но и частично решит задачу сближения сотрудников разных поколений. В процессе решения общих задач опытные специалисты получат свежий взгляд на устоявшиеся в компании практики и процедуры, а молодежь осознает значимость своего вклада в общее развитие компании.
Вторая проблема в системе управления карьерой сотрудников в компании связана с низкой внутренней мобильностью кадров и снижением численности резервистов высшего и среднего звена (рис. 2).
В современных условиях снижение в компании общего числа резервистов высшего и среднего звена обусловливает острую потребность в немедленном реагировании. В перспективе проблема низкой внутренней мобильности кадров способна привести к потере ценных сотрудников. В качестве вариантов решения предлагаются: установление приоритетности внутренних кандидатов при назначении на вакантные должности и активная поддержка инициативы резервистов по прохождению стажировок на других площадках компании, в том числе за пределами страны. Также для данной категории резервистов будут актуальны: разработка индивидуализированных карьерных треков с учетом текущих амбиций сотрудников и персонализированные планы развития с опорой на личные компетенции и потребности компании.
Указанные рекомендации, направленные на улучшение качественных и количественных показателей кадрового резерва компании, в совокупности способны создать благоприятную поддерживающую среду для повышения уровня удовлетворенности резервистов и обеспечить их мотивацию на длительное плодотворное сотрудничество с компанией.
Заключение
В условиях высокой конкуренции за сотрудников стратегические планы любой компании базируются на ее кадровом потенциале, как в текущем моменте, так и в перспективе. Системное решение задач привлечения и удержания персонала включает в себя работу с особой частью проактивных сотрудников, нацеленных на профессиональное и карьерное развитие. Вариативность подходов к управлению карьерой допускает учет всего многообразия возможных индивидуальных карьерных треков, включая личные, профессиональные и управленческие амбиции карьеристов.
Система карьерного менеджмента в компании – это целый комплекс мероприятий, реализация которых, как показывает успешная практика российских компаний, способна оказать значительное влияние на общие показатели эффективности деятельности. Вовлечение, удержание и мотивация кадрового резерва – сотрудников, прошедших предварительную оценку, отбор и обучение в соответствии с потребностями и целями компании, – первоочередная задача топ-менеджмента.
В соответствии поставленной целью, на примере крупной российской компании, деятельность которой связана с металлургической отраслью, был проведен анализ эффективности действующей системы управления карьерным развитием персонала. Полученные результаты позволили определить ключевые проблемы по данному направлению: это текучесть молодых сотрудников на фоне общего «старения» коллектива и низкий уровень внутренней мобильности среди резервистов.
В числе предложенных решений есть такие, которые уже положительно зарекомендовали себя в практике других российских и зарубежных предприятий отрасли, показав свою эффективность. Среди них: развитие компетенций резервистов через их привлечение к проектной деятельности и стажировкам; активация и стимулирование внутренней мобильности кадров; формирование корпоративной культуры, поддерживающей карьерные устремления сотрудников; продвижение внешнего HR-бренда как внимательного работодателя, на деле заботящегося о своих сотрудниках и предоставляющего для них широкие карьерные перспективы, своевременную регулярную обратную связь с фиксацией достижений, карьерные диалоги с корректировками целей и средств и т.д.
Реализация решений в комплексе позволит удерживать талантливых сотрудников-резервистов, снизить текучесть и укрепить кадровый резерв, формируя устойчивую и конкурентоспособную компанию, способную оперативно адаптироваться к вызовам современного рынка труда и ориентированную на долгосрочный рост.