Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,674

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ И УДЕРЖАНИЯ СОТРУДНИКОВ

Сербина Н.В. 1
1 ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
Конкуренция за квалифицированные кадры на современном рынке труда вынуждает российские компании прилагать больше усилий для развития внутренних ресурсов. Потребность в разработке новых эффективных стимулов для удержания сотрудников и повышении уровня их вовлеченности обусловливает актуальность проблемы развития кадрового потенциала. Целями исследования являются анализ системы управления карьерой сотрудников на примере крупной российской компании металлургической отрасли и определение ее эффективности. В ходе работы определены преимущества и недостатки линейного, сетевого и индивидуализированного подходов в карьерном менеджменте. Изучена система карьерного менеджмента в активно развивающейся организации, обладающей значительными финансовыми ресурсами и опирающейся на передовые современные технологии. Выявлено, что основной технологией управления карьерой в компании является технология кадрового резерва: развитие и удержание ценных сотрудников, прошедших отбор, оценку и подготовку для последующего занятия вакантных управленческих должностей. Выяснилось, что на фоне высоких показателей вовлеченности сотрудников в компании отмечается ухудшение структуры кадрового резерва. Анализ данных о резервистах позволил определить ряд отрицательных тенденций, таких как снижение мотивации, рост текучести среди молодежи, падение интереса к развивающим программам среди резервистов среднего и высшего звена, низкая внутренняя мобильность. Для повышения эффективности работы системы управления карьерой в компании предлагаются: переход к модели индивидуализированных карьерных траекторий, большая открытость карьерных возможностей для резервистов, активация программ наставничества, работа с внутренним брендом, запуск регулярной обратной связи от руководителей, установление приоритетности внутреннего кадрового резерва перед внешним, развитие программ стажировок и т.д. Предлагаемые мероприятия направлены на повышение удовлетворенности проактивных сотрудников в плане развития их профессиональных и карьерных возможностей и способны существенно повлиять как на количественные, так и на качественные характеристики кадрового резерва компании.
карьерный рост
кадровые резерв
развитие сотрудников
удержание сотрудников
мотивация персонала
управление карьерой
1. Родинова Н.П., Остроухов В.М., Березняковский В.С. Современные тенденции в управлении персоналом // Индустриальная экономика. 2022. № 1-1. С. 65-70. DOI: 10.47576/2712-7559_2022_1_1_65.
2. Терелецкова Е. В., Такаев А.Ч. Роль мотивации в управлении карьерой молодых специалистов // Экономика и бизнес: теория и практика. 2023. № 6-2 (100). С. 160-164. DOI: 10.24412/2411-0450-2023-6-2-160-164.
3. Ganiev E. Formation of a personnel reserve of civil servants in local governments // German International Journal of Modern Science. 2023. № 68. P. 34-36. DOI 10.5281/zenodo.10151332.
4. Бюллер Е.А. Формирование кадрового резерва как инструмент эффективной кадровой политики организации // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2023. № 2 (320). С. 77-82. DOI: 10.53598/2410-3683-2023-2-320-77-82.
5. Антипина И.О. Основные аспекты управления карьерой в современной организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2023. № 11-2 (86). С. 22-24. DOI: 10.24412/2500-1000-2023-11-2-22-24.
6. Баштханова Б.X., Болдырева С.Б., Чадлаева Н.Е. Теоретические аспекты управления кадровым резервом: подходы к управлению // Экономическая политика и финансовые ресурсы. 2023. Т. 2. № 4. С. 43-53. DOI: 10.53315/2949-1177-2023-2-4-43-53.
7. Senbursa N. The mediating role of organizational commitment in the collective efficacy-performance relationship // Управленец. 2023. Т. 14. № 4. С. 58-72. DOI: 10.29141/2218-5003-2023-14-4-4.
8. Арефьева М.Е., Есенжулова Л.С. Методы управления карьерой и профессионально-должностным продвижением в организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2024. № 9-2 (115). С. 30-34. DOI: 10.24412/2411-0450-2024-9-2-30-34.
9. Белько И.В., Карабанова О.В. Исследование понятия «карьера» и особенности управление карьерой // Вестник Московского городского педагогического университета. Серия: Экономика. 2023. № 2 (36). С. 108-118. DOI: 10.25688/2312-6647.2023.36.2.09.
10. Маслов Г.А., Шерстобитова Ю.А. Уровень жизни и развитие человеческого потенциала: оценка рисков экономической безопасности регионов // Journal of New Economy. 2024. Т. 25. № 4. С. 24-46. DOI: 10.29141/2658-5081-2024-25-4-2.
11. Fedorchuk Yu.M., Gordashnikova O.Yu. Specifics of Russian Certification Systems and Personnel Reserves of School Principals // Contemporary Challenges in Education: Digitalization, Methodology, and Management. Hershey: IGI Global. 2023. P. 191-199. DOI: 10.4018/979-8-3693-1826-3.ch014.
12. Ледовская М.Е., Ледовская И.И., Кононенко И.С. Применение результативных форм карьерного развития в формате стратегического управления персоналом организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2023. № 1(98). С. 100-119. DOI: 10.21295/2223-5639-2023-1-100-119.
13. Роздольская И.В., Ледовская М.Е., Роздольский Д.А. Направления маркетингово – управленческих воздействий в привлечении и удержании талантов в целях обеспечения организационной устойчивости компаний // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2024. № 2 (105). С. 239-257. DOI: 10.21295/2223-5639-2024-2-239-257.
14. Лымарева О.А., Джинчарадзе Л. Принципы и методы мотивации и стимулирования персонала в организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. № 12-1 (94). С. 222-225. DOI: 10.24412/2411-0450-2022-12-1-222-225.
15. Andreev O.S. Current career management trends // Экономика и предпринимательство. 2022. № 3 (140). P. 1083-1085. DOI: 10.34925/EIP.2022.140.03.205.
16. Lomonosova Ya.G. Employee career management in the context of unified personnel cycle // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2024. № 1. P. 230-243. DOI: 10.15593/2224-9354/2024.1.17.
17. Сербина Н.В. Развитие сотрудников как технология управления социально-психологическим климатом в компании // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2024. № 7. С. 205-208. DOI: 10.24412/2220-2404-2024-7-33.
18. Семина А.П. Оценка персонала методом «360 градусов» // Фундаментальные исследования. 2020. № 2. С. 65-69. DOI: 10.17513/fr.42687.
19. Илюхина Л.А. Совершенствование механизма оценки персонала при формировании административного кадрового резерва // Лидерство и менеджмент. 2022. Т. 9. № 2. С. 405-420. DOI: 10.18334/lim.9.2.114571.
20. Полякова О.Б., Бонкало Т.И. Вектор карьерных ориентаций студенческой молодежи в постковидный период // Системная психология и социология. 2023. № 1 (45). С. 45-55. DOI: 10.25688/2223-6872.2023.45.1.04.
21. Гарафутдинова Н.Я., Росляков А.Е., Степанов В.Е. Совершенствование работы с кадровым резервом как элемент кадровых технологий развития персонала // Управление качеством. 2021. № 2. С. 20-29. DOI: 10.33920/pro-1-2102-03.
22. Морозова О.И., Семенихина А.В. Формирование программы совершенствования работы с производственными кадрами и создания кадрового резерва на промышленном предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2021. № 5 (352). С. 95-105. DOI: 10.33979/2073-7424-2021-352-5-95-105.
23. Петрякова С.В., Кот Е.М., Фатеева Н.Б., Пильникова И.Ф., Симачкова Н.Н. Кадровый резерв как инструмент мотивации и удержания персонала // Образование и право. 2024. № 2. С. 405-408. DOI: 10.24412/2076-1503-2024-2-405-408.
24. Morgan S. De, Walker P., Blyth F.M., Daly A., Burke A.L.J., Nicholas M.K. A technology-enabled collaborative learning model (Project ECHO) to upskill primary care providers in best practice pain care // Australian Journal of Primary Health. 2024. Vol. 30. № 6. DOI: 10.1071/py24035.
25. Сотников Н.З. Конвергенция управления деловой карьерой и риск-менеджмента // Экономика труда. 2022. Т. 9. № 4. С. 857-874. DOI: 10.18334/et.9.4.114474.

Введение

В современной ситуации масштабной трансформации рынка труда и кадрового дефицита возрастает значимость грамотного управления карьерой персонала как элемента мотивационной системы. Карьерный менеджмент позволяет компаниям привлекать, удерживать и развивать ключевых сотрудников, выступая надежным инструментом повышения ее конкурентоспособности и фактором достижения стратегических целей. Актуальность обосновывается тем, что комплексное управление карьерой сотрудников способствует повышению мотивации персонала и улучшению производительности, формирует в глазах рынка позитивный бренд компании как привлекательного работодателя. В крупных российских компаниях нередко наблюдаются проблемы, связанные с затрудненным внутренним карьерным ростом сотрудников и недостаточной прозрачностью карьерных путей [1–3]. В совокупности это приводит к кадровым потерям, что является недопустимым в условиях жесткой конкуренции за квалифицированный персонал [4]. Потому постоянная оценка и совершенствование системы управления карьерой становятся неотъемлемой частью корпоративной кадровой стратегии.

Цели исследования – оценка системы управления карьерой сотрудников на примере крупной российской компании для определения проблемных зон и разработка предложений по устранению этих зон.

Материалы и методы исследования

Исследование базируется как на результатах научных изысканий российских и зарубежных экспертов, так и на практических наработках российских компаний в HR-сфере. Новизна исследования заключается в подходе к оценке системы управления карьерой сотрудников на примере крупной российской компании, являющейся лидером в своей отрасли и обладающей значительными ресурсами для повышения мотивации работающего в ней персонала. Практическая значимость обусловлена прикладным характером исследования и перспективами применения полученных результатов в других компаниях той же отрасли. Использовались методы изучения материалов научных и периодических изданий, открытых информационных источников, внутренних локальных нормативных документов компании, а также результаты проведенных авторами прикладных исследований – опросов, анкетирования, интервью.

Результаты исследования и их обсуждение

В числе ведущих целей системы управления карьерой как комплексом мероприятий и процессов, направленных на развитие и продвижение сотрудников, выступает достижение оптимального сочетания потребностей работников и возможностей, предоставляемых компанией для их профессионального и карьерного роста [5–7]. В качестве одной из сфер жизни современного человека карьера определяется как последовательность профессиональных достижений и опыта, которые человек накапливает на протяжении своей жизни [8–10]. Современный формат поливариативной карьеры определен самостоятельностью карьериста, наличием у него конкретной цели, уверенностью в грядущем успехе и позитивным мышлением.

При выстраивании успешной карьеры в рамках определенной организации важно наличие двух составляющих: стремления самого карьериста к достижениям и поддержки со стороны компании. С позиции компании управление карьерой сотрудников является важной частью кадровой стратегии, направленной на сохранение и приумножение человеческого капитала. Профессиональное развитие ведет к повышению «ценности» сотрудника на внутреннем рынке труда [11, 12]. Осознание важности инвестиций в человеческий капитал подвело работодателей к потребности расширить арсенал методов и технологий управления профессиональной карьерой своих сотрудников [13, 14].

Обязательным элементом современного системного подхода к управлению карьерой стали индивидуальные карьерные планы сотрудников, выстраиваемые в соответствии с разными подходами – линейным, сетевым взаимодействием и индивидуализированным [15, 16]. К преимуществам линейной модели, при которой сотрудник последовательно продвигается по карьерной лестнице, относятся прозрачность карьерного роста и структурированность; однако линейная модель может ограничивать карьериста в рамках одного направления деятельности. При сетевом взаимодействии сотрудники могут менять свои роли, функционал и проекты, развиваясь в «горизонтальном» направлении, накапливая разнообразный опыт и навыки. К преимуществам сетевой модели можно отнести гибкость (сотрудники могут адаптироваться к изменениям в организации и быстро осваивать новые роли) и разнообразие опыта (работа над различными проектами способствует развитию у сотрудников многопрофильных навыков). Тем не менее, такая модель требует от сотрудников активного участия в формировании своей карьеры и может быть менее структурированной по сравнению с линейной моделью.

Индивидуализированный подход к управлению карьерой основывается на потребностях и целях конкретного сотрудника: в этом случае организация предоставляет возможность каждому работнику разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает его уникальные навыки, интересы и амбиции. Преимущества индивидуализированного подхода включают персонализацию (каждый сотрудник может строить свою карьеру в соответствии со своими целями и предпочтениями) и повышенную мотивацию (сотрудники более заинтересованы в своем развитии, когда они видят, что их индивидуальные потребности учитываются). Однако данный подход требует от организации значительных ресурсов для поддержки каждого сотрудника в его карьерном развитии.

В условиях острой конкуренции за персонал компании все чаще выбирают индивидуализированный подход к управлению карьерой, а значит, становится важным выявление потребностей сотрудников. Для оценки карьерных целей и потребностей персонала традиционно используются анкетирование, интервью и оценка эффективности.

С помощью анкетирования компании собирают информацию о текущих устремлениях и предпочтениях своих сотрудников, но, несмотря на широкий охват респондентов, получаемые результаты не всегда могут быть достоверны (речь идет о получении социально ожидаемых ответах), их анализ может потребовать значительных усилий (при обработке и извлечении действительно полезной информации).

Как более личный метод оценки интервью позволяет лучше раскрыть истинные карьерные потребности сотрудников, однако подобная детализация увеличивает ресурсозатратность в разы, не говоря уже о возможном субъективном восприятии информации интервьюером [17, 18].

На фоне анкетирования и личного интервью метод анализа эффективности более объективен, поскольку включает оценку выполнения задач и достижения целей. Однако оценке подвергаются уже фактически проделанная работа и достигнутые результаты, при этом не затрагиваются долгосрочные карьерные цели и планы. Тут стоит упомянуть и возможные эмоциональные негативные эффекты, связанные с процессом оценки со стороны сотрудников [18, 19, 20]. В целом, для организации более выигрышным вариантом является комплексный комбинированный подход к выявлению карьерных потребностей своих сотрудников, основанный на ценностях корпоративной культуры [21, 22].

Как показывает успешная практика российских компаний, проверенными технологиями управления карьерным ростом сотрудников выступают: реализация программ наставничества, обучения и повышения квалификации персонала, а также карьерное сопровождение консультантом.

Программа наставничества предполагает долгосрочное взаимодействие между опытным наставником и его подопечным карьеристом с передачей последнему не только профессионального, но и личного опыта [23]. Разнообразие программ наставничества (формальное и неформальное, вертикальное и горизонтальное и т.д.) позволяет компании реализовывать индивидуальный подход к каждому карьеристу. Благодаря наставникам карьеристы могут получать доступ к полезным профессиональным контактам и заручаться рекомендациями для продвижения по должностной лестнице. Выгода программ наставничества для самой компании состоит в сохранении и накоплении профессиональных знаний, в обеспечении их преемственности. Отметим, что вступившие в силу в марте 2025 года новые законодательные регламенты по наставничеству значительно способствуют его популяризации.

Обучение карьеристов на программах повышения квалификации закрывает их потребность в обновлении и актуализации знаний, придавая дополнительную мотивацию на сотрудничество с компанией и повышая вовлеченность в трудовую деятельность. Возможность контроля успехов и достижений карьеристов со стороны компании позволяет последним принимать взвешенные кадровые решения.

Карьерное сопровождение реализуется на основе регулярных встреч и консультаций карьериста с внутренними экспертами, в том числе с его непосредственным руководителем и с HR-специалистом. Предмет таких встреч – планирование карьерных перспектив и обсуждение возможных путей их достижения. Делая систему карьерного менеджмента прозрачной и понятной для сотрудника, карьерное сопровождение является серьезным стимулом для карьериста [24, 25]. При владении карьеристом информацией о требуемых для продвижения на определенные позиции навыках составление им плана конкретных действия не представляет сложности.

Оценка системы управления карьерой сотрудников в компании проводится на основе анализа таких показателей, как уровень удовлетворенности сотрудников, коэффициент внутренних перемещений, текучесть кадров и т.д. Современные информационные системы управления человеческими ресурсами – HRIS – позволяют оперативно и точно анализировать показатели и производить комплексную оценку, а централизованное хранение и обработка данных значительно упрощают управление карьерными планами сотрудников. Немаловажно, что система HRIS легко интегрируется с другими инструментами оценки эффективности в режиме реального времени, определяя и фиксируя высокопроизводительных сотрудников. HRIS не только помогает создавать индивидуальные планы развития, но и отслеживает общие тренды карьерного развития персонала в компании.

Использование больших данных для целей карьерного планирования позволяет не только определить общие закономерности карьерного роста и факторы успешности продвижения сотрудников, но и смоделировать индивидуальные траектории карьеристов. Рассмотрим это на примере крупной компании металлургической промышленности (далее – Компания).

К числу основных принципов корпоративной культуры Компании относятся: открытость, амбициозность, забота, инициативность и сотрудничество. Важным направлением кадровой политики выступает формирование кадрового резерва; в рамках корпоративного университета проводится обучение по всему спектру актуальных компетенций, включая программу «Лидеры», направленную на развитие управленческих навыков.

В 2024 году в Компании был проведен опрос удовлетворенности и вовлеченности персонала (число респондентов – более 35 тыс. человек): уровень вовлеченности составил около 76%, уровень удовлетворенности – 80%. Ключевыми факторами удовлетворенности явились комфортные условия труда и активное внедрение современных технологий и инноваций.

Анализ системы управления карьерой персонала в Компании показал, что благодаря использованию единой автоматизированной платформы Unive для планирования обучения и оценки сотрудников управление отличается прозрачностью и доступностью. О качестве обучения говорит показатель назначений на руководящие позиции сотрудников из числа резервистов: их доля в 2024 году составила более 60%. В целом, доступ сотрудников к современным образовательным ресурсам оказывает позитивное влияние на рост их удовлетворенности работой и вовлеченности.

Исследование параметров внутреннего кадрового резерва привело к выводам, что его структура заметно ухудшилась в 2024 году (в сравнении с 2023 годом). Доля сотрудников до 30 лет в 2024 году в сравнении с 2023 годом уменьшилась на 1,6%, в то время как доля работников старше 50 лет возросла на 1,5%; текучесть молодежи до 30 лет в 2024 году составила 21,9%. Наблюдаются общие «старение» кадрового резерва и незначительный приток молодых специалистов; фиксируется снижение численности резервистов высшего и среднего звена.

Также снизилась активность резервистов в программах развития. К примеру, запущенная в 2024 году лидерская программа продемонстрировала и позитивные тенденции (увеличилось количество реализованных проектов), и негативные тенденции (общее число участников программы снизилось). В числе причин сами организаторы программы указали снижение интереса карьеристов к участию в обучении.

Результаты исследования показали, что в отношении кадрового резерва существуют две ключевые проблемы, требующие особых усилий и внимания. Первая из них связана с потребностью удержания в Компании молодых специалистов на фоне общего старения трудового коллектива и повышения среднего возраста (рис. 1).

В числе значимых факторов снижения вовлеченности молодых сотрудников – непрозрачность их перспектив карьерного роста. Как показывает практика, чем яснее молодой карьерист представляет стоящие перед ним цели и условия их достижения, тем более он мотивирован на работу в компании. Индивидуализированная карьерная траектория и открытые возможности, предоставляемые компанией, позволяют серьезно снизить текучесть среди карьероориентированного контингента и укрепить стабильность команды.

Потребность постоянного обновления компетенций в условиях динамичной цифровизации и автоматизации процессов может быть закрыта путем не только регулярного обучения и повышения квалификации карьеристов, но и поддержки программ наставничества. Такие формы наставничества, как кросс-наставничество и обратное менторство, будут способствовать созданию особой «инклюзивной корпоративной культуры».

Укрепление позитивного HR-бренда сегодня выступает непременным условием привлечения и удержания персонала в компаниях. Степень доверия к компании как к надежному работодателю может быть повышена через трансляцию историй успеха молодых сотрудников. Технология сторителлинга уже зарекомендовала себя в качестве эффективного инструмента привлечения внимания к компании на внешнем рынке труда. На внутреннем рынке этот подход раскрывает перспективы для амбициозных сотрудников-карьеристов, подсказывая им возможные алгоритмы продвижения, воодушевляя на активности.

missing image file

Рис. 1. Мероприятия, направленные на сокращение текучести молодых специалистов в Компании Источник: разработано авторами

missing image file

Рис. 2. Мероприятия, направленные на повышение уровня внутренней мобильности и продвижения кадров в Компании Источник: разработано авторами

Укоренение в корпоративной системе культуры карьерного роста требует дополнительного подкрепления: организация постоянного карьерного сопровождения ключевых проактивных сотрудников должна включать в себя регулярные встречи карьеристов с экспертами-профессионалами, способными не только дать им обратную связь по текущим достижениям, но и спланировать шаги на перспективу. Самим руководителям подобные карьерные диалоги дают четкое представление о потенциале своих сотрудников, позволяя вовремя выявлять, развивать и удерживать таланты. Получение обратной связи от коллег также способствует карьерному росту, работая, в том числе, на укрепление взаимной поддержки и корпоративных ценностей.

Использование современных методов и подходов к обучению, таких как геймификация, делает процесс усвоения новых знаний более удобным для восприятия молодым поколением специалистов. А запуск мотивационного проекта «Молодежь против рутины» не только позволит привлечь на свою сторону активных карьеристов, но и частично решит задачу сближения сотрудников разных поколений. В процессе решения общих задач опытные специалисты получат свежий взгляд на устоявшиеся в компании практики и процедуры, а молодежь осознает значимость своего вклада в общее развитие компании.

Вторая проблема в системе управления карьерой сотрудников в компании связана с низкой внутренней мобильностью кадров и снижением численности резервистов высшего и среднего звена (рис. 2).

В современных условиях снижение в компании общего числа резервистов высшего и среднего звена обусловливает острую потребность в немедленном реагировании. В перспективе проблема низкой внутренней мобильности кадров способна привести к потере ценных сотрудников. В качестве вариантов решения предлагаются: установление приоритетности внутренних кандидатов при назначении на вакантные должности и активная поддержка инициативы резервистов по прохождению стажировок на других площадках компании, в том числе за пределами страны. Также для данной категории резервистов будут актуальны: разработка индивидуализированных карьерных треков с учетом текущих амбиций сотрудников и персонализированные планы развития с опорой на личные компетенции и потребности компании.

Указанные рекомендации, направленные на улучшение качественных и количественных показателей кадрового резерва компании, в совокупности способны создать благоприятную поддерживающую среду для повышения уровня удовлетворенности резервистов и обеспечить их мотивацию на длительное плодотворное сотрудничество с компанией.

Заключение

В условиях высокой конкуренции за сотрудников стратегические планы любой компании базируются на ее кадровом потенциале, как в текущем моменте, так и в перспективе. Системное решение задач привлечения и удержания персонала включает в себя работу с особой частью проактивных сотрудников, нацеленных на профессиональное и карьерное развитие. Вариативность подходов к управлению карьерой допускает учет всего многообразия возможных индивидуальных карьерных треков, включая личные, профессиональные и управленческие амбиции карьеристов.

Система карьерного менеджмента в компании – это целый комплекс мероприятий, реализация которых, как показывает успешная практика российских компаний, способна оказать значительное влияние на общие показатели эффективности деятельности. Вовлечение, удержание и мотивация кадрового резерва – сотрудников, прошедших предварительную оценку, отбор и обучение в соответствии с потребностями и целями компании, – первоочередная задача топ-менеджмента.

В соответствии поставленной целью, на примере крупной российской компании, деятельность которой связана с металлургической отраслью, был проведен анализ эффективности действующей системы управления карьерным развитием персонала. Полученные результаты позволили определить ключевые проблемы по данному направлению: это текучесть молодых сотрудников на фоне общего «старения» коллектива и низкий уровень внутренней мобильности среди резервистов.

В числе предложенных решений есть такие, которые уже положительно зарекомендовали себя в практике других российских и зарубежных предприятий отрасли, показав свою эффективность. Среди них: развитие компетенций резервистов через их привлечение к проектной деятельности и стажировкам; активация и стимулирование внутренней мобильности кадров; формирование корпоративной культуры, поддерживающей карьерные устремления сотрудников; продвижение внешнего HR-бренда как внимательного работодателя, на деле заботящегося о своих сотрудниках и предоставляющего для них широкие карьерные перспективы, своевременную регулярную обратную связь с фиксацией достижений, карьерные диалоги с корректировками целей и средств и т.д.

Реализация решений в комплексе позволит удерживать талантливых сотрудников-резервистов, снизить текучесть и укрепить кадровый резерв, формируя устойчивую и конкурентоспособную компанию, способную оперативно адаптироваться к вызовам современного рынка труда и ориентированную на долгосрочный рост.


Библиографическая ссылка

Сербина Н.В. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ И УДЕРЖАНИЯ СОТРУДНИКОВ // Фундаментальные исследования. 2025. № 5. С. 160-166;
URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43847 (дата обращения: 10.06.2025).
DOI: https://doi.org/10.17513/fr.43847