Поиск и формирование новых конкурентных преимуществ компании, начиная с III технологического уклада, находятся в научном пространстве стратегического маркетингового планирования. Имеется ряд зарубежных и отечественных научных публикаций, решающих как фундаментальные теоретические пробелы, так и актуализацию консалтингово-практических задач. В период развития онлайн-формата торговли выбор новых источников конкурентной устойчивости, как правило, происходит интуитивно и не имеет методологической основы. Отдельные авторы Ф. Котлер, Х. Картаджайа [1] в качестве источников конкурентных преимуществ предполагают комбинирование форматоров онлайн- и офлайн-бизнеса в соотношении 50/50, акцентируя внимание на возможности адаптации в условиях новых неопределенностей.
Также возможно выделить тенденции в изменении модели поведения клиента, управление пространственной активностью – готовность человека преодолевать дополнительное расстояние на пути к торговому объекту (возможность расположения компании в малопривлекательных территориальных локациях, но имеющих меньшую стоимость арендных расходов).
Реализация и возможность использования цифровых массивов геоданных (Big Data) также являются дополнительным драйвером для аналитических, управленческих решений владельцев компаний. Цифровые технологии позволяют решать следующее задачи: концентрация целевой аудитории в определенные временные интервалы, трафики продвижения клиентов, составление отдельных характеристик портрета клиента.
Эволюционное развитие концепций стратегического планирования в качестве источников формирования конкурентных преимуществ выделяет различные сочетания инструментальных факторов. Так, авторами A.D. Chandler, K.R. Andrews, H.I. Ansoff, H. Mintzberg, M.E. Porter (1960–1990 гг. [2, 3]) в качестве устойчивых преимуществ предлагались применение и разработка долгосрочных стратегий, формирование организационной структуры компаний. Дальнейшее развитие концептуального подхода происходит в работах D.J. Teece, Chris Argyris, Donald Schön, Fiol, Lyles [4, 5, 6], которые декларировали теорию формирования проектных инициатив, адаптации к условиям внешней среды, анализ ключевых компетенций. Данные исследования послужили основой для нового источника конкурентных преимуществ – выбор местоположения в территориальных городских зонах с меньшей стоимостью арендных платежей. Исследования подтверждены готовностью клиента к пространственной активности [7, 8], то есть преодолению дополнительного расстояния в малопривлекательные городские локации (концепция инструментального геомаркетинга 4G).
Цель исследования – апробация результатов исследования возможности применения стратегического планирования с элементами геомаркетинга как источника формирования конкурентного преимущества.
Материал и методы исследования
Авторские результаты получены с помощью следующих научных методов: метаанализ, библиографический обзор, экономический анализ, прогнозный метод. Эмпирической базой исследования послужили статические материалы и бухгалтерские отчеты компании (салон красоты «Сияй», г. Белгород, 2022 г.), бенчмаркетинг.
Результаты исследования и их обсуждение
Для оценки конкурентных преимуществ применения методологии геомаркетинга представим алгоритм разработки стратегического геомаркетингового плана на примере ИП Богачева Е.А. (салон красоты «Сияй», г. Белгород, ул. Попова, д.66, дата открытия – 05.08.2022 г.). Этапы разработки стратегического геомаркетингового плана следующие.
1. Анализ внешней и внутренней среды.
Обозначим матрицу PEST-анализа предпосылок открытия розничной компании – салона красоты на территории г. Белгорода (таблица 1, июль, 2022 г.).
Дополнительно проведен SWOT-анализ, перекрестная матрица представлена в таблицах 2, 3.
Таким образом, совокупность инфраструктурных, политических, социально-экономических, маркетинговых предпосылок позволяет сделать вывод о целесообразности организации и открытия салона красоты в г. Белгороде.
Таблица 1
Матрица PEST-анализа компании
|
Политико-правовые факторы: • Переход от региональных корпоративной стратегий к Стратегии умного делового взаимодействия между бизнес-партнерами • Максимальная связь корпоративной стратегии с региональными стратегиями и фондами • Четкое определение статей финансирования (модернизация городской инфраструктуры, поддержка МСП в форме социальных контрактов, а также усиление деловых связей между бизнес-сообществом и представителями региональной власти, Фондами поддержки МСП) • Санкционные и геополитические условия развития розничного бизнеса |
Экономические факторы: • Благоприятное социально-экономическое положение Белгородской области, высокий уровень жизни населения • Относительно невысокий темп инфляции • Устойчивый процент ставки рефинансирования ЦБ РФ |
|
Социокультурные факторы: • Рост численности населения • Увеличение числа компаний в области развития индустрии красоты в целом • Наращивание темпов числа услуг индустрии красоты • Изменение модели поведения клиентов из числа ЦА • Повсеместное использование концепции устойчивого развития в области эстетики красоты • Ориентация клиента на качество услуг (мастер) |
Технологические факторы: • Изменения в технологии качества оказания услуг • Совершенствование государственной технологической политики • Внедрение инновационных современных технологий в области индустрии красоты |
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа внешней и внутренней среды открытия салона красоты
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
• Наличие пула клиентов, опыта работы владельца розничной компании в отрасли красоты (более 7 лет) • Наем и подбор высококвалифицированных мастеров • Разработка индивидуального интерьера салона красоты • Широкая специализация услуг, наличие значительного портфеля услуг • Наличие собственного оборудования • Развитый менеджмент, наличие опыта работы в составе бизнес-команд • Наличие значительных конкурентных преимуществ услуг по отношению к аналогам • Наличие услуг, отсутствующих у конкурентов |
• Целевая поддержка государства (Фонд поддержки малого и среднего предпринимательства, конкурсов поддержки отдельных бизнес-проектов, Социальный контракт – система предоставления государственной социальной помощи жителям Белгородской области) • Стимулирование создания и открытия объектов розничного бизнеса на территории Белгородской области • Получение высокодоходного малого бизнеса • Формирование широкого специализированного спектра оказываемых услуг в области индустрии красоты |
|
Слабые стороны |
Угрозы |
|
• Инвестиционные затраты на стадии создания розничной компании • Недостаточность опыта в сфере продвижения и продаж • Слабая и несистематическая информационная база маркетинговых исследований рынка • Низкая привлекательность для частных инвесторов |
• Высокие риски инвестирования для частного капитала • Наличие сильных конкурентов по отдельным направлениям специализации • Возможная третья волна мирового экономического кризиса • Санкционные и геополитические факторы • Территориальное местоположение Белгородской области • Развитие товаров-субститутов (возможных аналогов) |
Таблица 3
Перекрестная матрица SWOT-анализа салона красоты
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Сильные стороны |
Наличие уникальных и высококачественных ресурсов у инициатора объекта малого бизнеса позволяет при помощи инвестиционной поддержки Белгородской области, ресурсной поддержки правительства Белгородской области инициировать открытие салона красоты и перевести его в фазу конкурентных преимуществ |
Для преодоления конкуренции использовать позиционирование розничной компании на рынке как салона красоты с широкой специализацией и диверсифицированным портфелем услуг, отличным от портфеля основных конкурентов |
|
Слабые стороны |
Риск невыхода на самоокупаемость и невозврата инвестиционных средств из-за отсутствия у объекта малого бизнеса опыта продвижения и продаж услуг красоты может быть снижен за счет целенаправленной государственной политики и формирования новой модели поведения клиента по формированию и развитию спроса на услуги |
Риск непривлекательности для частных инвесторов в условиях недостатка опыта и возможного невозврата инвестиций сохраняется, но может постепенно снижаться по мере выхода розничной компании на стадию самоокупаемости |
2. Стратегическая цель компании – выбор оптимального местоположения во 2-й или 3-й территориальной зоне (оптимизация арендных платежей) для открытия нового салона красоты в г. Белгороде к 5 августа 2022 г. с размером инвестиционных вложений не более 1 млн руб. Установлено, что клиент готов преодолевать 1 200 м для получения определенной услуги сферы красоты.
Стратегические задачи:
• инвестиционная – оптимизация арендных и накладных расходов на открытие нового торгового объекта;
• операционная – оптимизация ежемесячных арендных платежей на 10%;
• маркетинговая – выбор оптимальных навигационных источников (таких как адресные таблички, элементы дизайн-кода города, наружная вывеска и т.д.) для оптимальной скорости поиска салона красоты.
3. Анализ конкурентных позиций салона красоты «Сияй» выполнен с использованием SPACE-анализа (Strategic Position & ACtion Evaluation). SPACE-анализ предназначен для выбора конкурентной стратегии на основе анализа компонентов внешней и внутренней сред компании в 4 измерениях. На основании проведенных исследований предполагается использовать консервативную стратегию. Также определен сценарий поведения клиента с учетом разработанной корпоративной стратегии: Зона № 2 – «Работа» (1–5 км). Дополнительно проведен анализ конкурентов (многоугольник конкурентов), на котором наглядно демонстрируются маркетинговые и географические факторы, значимые при открытии салона красоты (рис. 1).
4. Применено авторское IT-решение GeMi «Геомаркетинговое моделирование оптимального расположения мест для открытия бизнеса» [9], оптимальным вариантом для открытия салона красоты является объект недвижимости, расположенный по адресу: г. Белгород, ул. Победы, д.66 (открытие состоялось 5 августа 2022 г.). Ключевым элементом навигации является наружная вывеска с яркими элементами дизайна. Geotake Value определен с помощью метода временной чувствительности (TSM) – 18 минут (март, 2021 г., N – 105 человек из целевой аудитории).
5. Инвестиционные расходы на открытие салона красоты составили 1 млн руб., что соответствует стратегической цели.
6. Потенциальные барьеры открытия салона красоты «Сияй» обусловлены состоянием рынка индустрии красоты РФ. Его изучение позволило выделить два типа барьеров:
1) системные барьеры развития новых рынков:
• дисбалансы существующей финансово-экономической системы РФ;
• проблема отсутствия инвестиционной платформы для создания предпосылок деловой активности и развития малого и среднего бизнеса;
• проблемы финансирования и поддержки;
2) барьеры адаптации к новой модели поведения клиентов:
• барьеры в перестройке городской инфраструктуры и структуры расходов населения;
• барьеры восприятия новых услуг индустрии красоты;
• высокие инвестиционные риски при неопределенных выгодах на старте розничной компании;
• сложность масштабирования и тиражирования результатов.
На основе анализа выделенных барьеров сформулированы риски открытия салона. К базовым рискам отнесены:
• ошибочный прогноз спроса;
• риск неправильной оценки конкурентов и конкурентных преимуществ;
• риск недоинвестирования.
Вторичные риски:
• невыход на самоокупаемость;
• нереализация стратегии продвижения;
• невыполнение объема продаж.
Рис. 1. Многоугольник конкурентов индустрии красоты
Таблица 4
Ключевые метрики эффективности бизнеса
Рис. 2. Визуализация стратегии управления рисками
Стратегия снижения потенциальных рисков
В связи с высоким уровнем рисков инвестирования возникает необходимость разработки стратегии снижения потенциальных рисков открытия салона красоты (рис. 2).
Заключение
Для оценки эффективности разработанного стратегического плана с элементами геомаркетинга необходимо провести расчет KPI бизнеса с помощью отдельных метрик (табл. 4). Величина ежемесячной выручки составляет 147 000 руб., при этом наблюдается рост бизнеса (Month-on-month growth, MoM), он имеет положительную динамику за 2 квартала реализации проекта – 4%. Процент аренды (PR) в размере общей выручки – 13,6%, что характеризуется как положительная величина, по данным аналитических отчетов PR не должен превышать 20%. Для розничных компаний в момент выхода на рынок коэффициент оттока денег/клиентов (Churn) обычно достигает 10–15%, так как их продукт/услуга мало известны и подвергаются совершенствованию.