Scientific journal

Fundamental research

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

Конкуренция является главной составляющей рыночной экономики. Она побуждает предпринимателей, коммерсантов, руководителей компаний в короткие сроки внедрять новейшие достижения научно-технического прогресса. Для того чтобы поддержать конкурентные преимущества внутри отрасли, предприятиям необходимо осуществить совершенно новые подходы к организации производства и управления. Руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией [1]. При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель исследования: разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятий пищевой промышленности на примере ООО «Симона» г. Санкт-Петербурга, выпускающего молочную и кондитерскую продукцию [2]. В настоящий момент предприятие активно развивает проекты по выпуску продукции под собственной торговой маркой.

Материалы и методы исследования

Работа выполнена на основе данных финансовой отчетности ООО «Симона» г. Санкт-Петербурга; статистической информации о динамике цен на сырье и материалы, о величине транспортных тарифов и затратах на командировки с использованием следующих общенаучных методов: исследования публицистических источников, измерения, сравнения, анализа и обобщения, модели пяти сил М. Портера, SWOT-анализа.

Результаты исследования и их обсуждение

Для определения уровня конкурентоспособности предприятия проведен анализ ситуации в отрасли, в которой работает организация, на основе модели пяти сил М. Портера [3; 4]. Анализ показал, что угрозы со стороны товаров-субститутов не существует. Проведенный мониторинг крупнейших игроков на рынке позволил выявить конкурентов ООО «Симона» в г. Санкт-Петербурге и пригородах. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции проводилась по параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничение в повышении цен. В результате выявлен высокий уровень внутриотраслевой конкуренции. Отмечается средний уровень угрозы входа на рынок новых производителей – конкурентов ООО «Симона», а также средний уровень угрозы потребителей и влияния поставщиков.

Результаты анализа внешней и конкурентной среды для компании использованы для выявления угроз и возможностей организации. Основную угрозу для предприятия представляют конкуренты и экономическая ситуация в стране. Однако имеется и множество возможностей для повышения конкурентоспособности, а именно: внедрение современных технологий, увеличение доли рынка, производство новых видов продукции, привлечение новых потребителей.

На основе проведенного SWOT-анализа разработаны альтернативные стратегии и выбрана наиболее приемлемая для организации в современных условиях, заключающаяся в повышении конкурентоспособности предприятия путем увеличения выпуска изделий за счет расширения ассортимента продукции, быстрого реагирования на требования рынка и изменения покупательского спроса.

Реализация стратегии позволит компании получить следующие конкурентные преимущества: универсализация деятельности; увеличение доли рынка; снижение издержек благодаря расширению масштабов деятельности.

Для реализации стратегии потребуются организационные компетенции: знание рынка; активная позиция и предпринимательская ориентация сотрудников; производственный опыт; инновационные способности.

По результатам проведенного SWOT-анализа установлены критерии привлекательности и совершенствования конкурентоспособности предприятия с помощью аналитической модели – матрицы Маккинси (табл. 1).

Таблица 1

Матричная структура повышения конкурентоспособности ООО «Симона»

Для поддержания конкурентных преимуществ ООО «Симона» необходимо увеличивать объемы производства и расширять рынок продаж путем выхода на регионы. Осуществление предлагаемых мероприятий предполагает приобретение новой автоматизированной линии для производства наиболее популярной продукции – суфле молочного (табл. 2).

Произведенную продукцию необходимо реализовать. В настоящее время продукция предприятия заведена в сети и розничные магазины в основном в г. Санкт-Петербурге и пригородах при наличии многочисленных конкурентов. При увеличении объемов производства ООО «Симона» следует выходить на новые, и прежде всего региональные, рынки сбыта, учитывая, что и в других регионах у компании имеются крупные конкуренты [5]. Для успешного продвижения продукции под брендом «Симона» на региональные рынки предприятию потребуется активный, знающий рынок и продукцию «Симона» специалист – региональный представитель или региональный менеджер.

В организации ООО «Симона» вопросами реализации товара занимаются два менеджера по продажам под руководством коммерческого директора. Должность одного менеджера по продажам предлагается преобразовать в должность регионального менеджера по продажам [6]. Региональному представителю для проникновения на новые рынки сбыта важно придерживаться алгоритма, представленного на рис. 1.

Рис. 1. Алгоритм проникновения на новые рынки регионального представителя

Рис. 2. Логистическая схема перемещения регионального представителя по крупнейшим городам Южного федерального округа на первом этапе

Таким образом, фирме «Симона» для выхода на региональные рынки следует первоначально освоить рынок одного региона, например Южного Федерального округа. Для более качественной работы, возможности контролировать рынок продаж и экономии затрат на командировки фирме «Симона» рекомендовано на первом этапе освоить рынок молочных десертов в крупнейших городах ЮФО – Ростове-на-Дону и Краснодаре (рис. 2).

Рассчитаны затраты на проезд и проживание в данных городах, затраты на перевозку товара арендованными рефрижераторами, а также рассчитана экономическая эффективность на первом этапе развития региональной сети продаж и увеличения объемов производства (табл. 4).

На втором этапе, после налаживания устойчивых каналов сбыта в регион ЮФО, работа линии осуществляется в две смены, что увеличивает объем производства продукции. Региональный представитель посещает крупные города – административные центры ЮФО (рис. 3).

Рассчитаны затраты на проезд и проживание в городах ЮФО, годовые затраты на перевозку продукции. В связи с тем что расстояние от г. Санкт-Петербурга до г. Симферополя составляет 2461 км, а до г. Сочи – 2348 км, осуществлять грузоперевозки рефрижератором в эти города нерентабельно в связи с высокими затратами и небольшими объемами перевозок, поэтому г. Симферополь и г. Сочи исключены из дальнейших расчетов (табл. 5).

Результаты расчетов по определению экономической эффективности предлагаемых мероприятий на втором этапе развития региональной сети продаж и увеличению объемов производства приведены в табл. 6.

Таблица 6

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий на втором этапе развития региональной сети продаж и увеличения объемов производства, тыс. руб.

Выводы

Создание и поддержание конкурентных преимуществ предприятия возможно за счет реализации предпринимательских проектов в различных временных границах. При этом происходят изменения в производственных, административно-распорядительных, логистико-распределительных и других процессах.

Предложенные мероприятия по увеличению объемов производства популярной продукции – суфле молочного и выходу на региональные рынки сбыта позволят ООО «Симона» иметь конкурентные преимущества. На каждом этапе выхода на региональный рынок Южного федерального округа предприятие улучшит свое финансовое положение, получит дополнительную прибыль, увеличит рентабельность производства и продаж.

Дальнейшее расширение производства возможно при покупке новых автоматизированных линий, поддержании налаженных связей с потребителями, выходе на новые регионы для реализации продукции, а также при посещении специализированных выставок-продаж, которые периодически проводятся в г. Москве, с целью рекламы продукции ООО «Симона».

Разработанная стратегия и мероприятия могут быть использованы другими предприятиями пищевой промышленности, выпускающими аналогичную продукцию, для повышения уровня конкурентоспособности своих товаров.