В настоящее время управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах деятельности.
В связи с этим накапливается большой практический опыт, который дает толчок к развитию технологий проектного управления. Например, в последних версиях практически всех международных стандартов большое внимание уделяется вопросу управления заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) проекта. Они есть в любом проекте, причем, даже не участвуя активно, они могут оказать сильное влияние на ход его реализации – как помочь, так и навредить ему, исходя из собственных интересов. Банковская сфера – не исключение. Никакие технические сложности интеграции информационных и финансовых систем не нанесут столько вреда успеху проекта, как нерешенные противоречия между заинтересованными сторонами [4].
Особую актуальность вопрос управления отношениями со стейкхолдерами приобретает в международных проектах. При этом речь может идти о разных степенях международности, например о международном сотрудничестве в проектах с участием граничащих друг с другом государств или о менеджменте проектов в межкультурном контексте. Немецко-голландский проект, вероятнее всего, не будет обладать той степенью сложности и тем количеством выдвигаемых к нему требований, как трехсторонний проект, осуществляемый Германией, Турцией и Россией. В соответствии со всевозрастающей интернационализацией растет и количество требований, предъявляемых к осуществлению проекта [3].
Дополнительные сложности в реализации международного проекта исламского банкинга в России обусловлены участием в нем мусульман. Так как исламская концепция ведения бизнеса принципиально отличается от привычной нам западной.
Прежде всего, нужно отметить, что эта концепция основывается на этике. Деловая этика мусульманина подразумевает верность правилам и принципам ведения бизнеса согласно канонам ислама и включает в себя: соблюдение договорных обязательств, честность в отношениях с работниками, сотрудниками, клиентами (покупателями), поставщиками и конкурентами, а также охватывает вопросы, касающиеся рационального использования ресурсов, заботы о других людях, влияния деятельности фирм на здоровье людей, окружающую среду и даже животный мир [2].
Поэтому при реализации таких проектов, независимо от того, каким конкретно стейкхолдером является человек, исповедующий ислам: потребитель, инвестор, правительство и прочее – менеджер проекта должен знать основы мусульманской культуры, которая основана на религии, и уделять особое внимание вопросу коммуникаций с этой группой стейкхолдеров.
В настоящее время стейкхолдерский подход утвердился в качестве одного из основных направлений стратегического менеджмента, его идеи, решения и термины широко используются для управления организациями. Вместе с тем в рамках этого раздела менеджмента по-прежнему остаются «узкие места», ограничивающие возможности его практического применения [9].
Главной проблемой, на наш взгляд, является уникальность каждого проекта. В теории, как правило, учитываются и рассматриваются вопросы управления наиболее распространенными группами стейкхолдеров [1]. Поэтому при появлении в проекте «необычного» участника, такого как, например, Исламский банк развития, разработанные модели перестают работать.
В рамках проводимого диссертационного исследования на тему «Управление проектом реализации исламского банкинга (на примере ПАО «Сбербанк России»)» определены стейкхолдеры проекта, выявлены возможные конфликты и сформированы основные принципы управления ими.
Изучив подходы к управлению отношениями со стейкхолдерами [5], для решения поставленных задач был выбран такой инструмент, как «Матрица заинтересованных сторон», описанный в книге Д. Милошевича «Набор инструментов для управления проектами». Выбор инструмента связан с его наглядностью, которая обеспечивает каркас для оценивания нужд и ожиданий всех основных заинтересованных сторон проекта и тем самым помогает управлять потенциальными вкладами и отношениями с заказчиками во всем проектном сообществе [6].
Сначала необходимо определить круг стейкхолдеров проекта. Для этого воспользуемся следующей схемой (рис. 1).
Рис. 1. Заинтересованные стороны проекта [7]
Сформируем список стейкхолдеров и обозначим степень их влияния на параметры проекта, где
0 – малое влияние на параметр проекта или никакого влияния;
1 – некоторое влияние на параметр проекта;
2 – значительное влияние на параметр проекта;
3 – критическое для успеха влияние на параметр проекта.
В результате получим следующую матрицу заинтересованных сторон, представленную в таблице.
Для наглядности на основе результатов заполненной матрицы построим сетку влияния заинтересованных сторон (рис. 2).
Матрица заинтересованных сторон
|
Влияние на параметры проекта |
||||||||||||||||||||||
|
Обозначение |
Заинтересованные стороны проекты |
Ресурсы |
Требования проекта |
Процесс проекта |
Оценивание производительности (хода исполнения) и вознаграждения |
Суммарное значение |
||||||||||||||||
|
Люди |
Деньги |
Технологии |
Информация |
Знания |
Приоритеты |
Цели |
Спецификации |
Расписание |
Бюджет |
Качество |
Командная работа |
Процесс проекта |
Организационные интерфейсы |
Технология |
Разрешение проблем |
Ход исполнения проекта |
Успех проекта |
Производительность команды |
Вознаграждение команды |
|||
|
A |
Правление банка/ инициатор/внутренний спонсор |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
2 |
3 |
1 |
3 |
42 |
|
B |
Исламский банк развития |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
0 |
0 |
49 |
|
C |
Руководитель проекта |
3 |
0 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
54 |
|
D |
Команда управления проектом |
3 |
0 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
53 |
|
E |
Команда проекта |
2 |
0 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
45 |
|
F |
Акционеры |
0 |
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
17 |
|
G |
ЦБ РФ |
0 |
0 |
0 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
28 |
|
H |
Государственные органы власти |
3 |
1 |
0 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
0 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
27 |
|
I |
Региональные органы власти |
3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
0 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
0 |
29 |
|
J |
Департамент экономики Совета муфтиев России |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
1 |
36 |
|
K |
СМИ |
0 |
0 |
0 |
3 |
3 |
3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
11 |
|
L |
Общественность |
0 |
0 |
0 |
2 |
2 |
0 |
2 |
2 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
12 |
|
M |
Клиенты |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
0 |
0 |
5 |
|
N |
Деловые партнеры |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
0 |
20 |
|
O |
Поставщики/Подрядчики |
0 |
0 |
2 |
2 |
2 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
0 |
20 |
Рис. 2. Сетка влияния заинтересованных сторон
Из рис. 2 видно, что Сетка делит заинтересованные стороны на 4 основные категории:
1. «Находящиеся полностью в деле». Заинтересованные стороны, которые очень важны для успеха проекта и которые полностью привержены ему.
2. «Добросовестные возражающие». Заинтересованные стороны, которые очень важны для успеха проекта, но которые не привержены ему.
3. «Искренние сторонники». Заинтересованные стороны, которые в высшей степени привержены проекту, но не очень важны для успеха проекта.
4. «Группа поддержки». Заинтересованные стороны, которые и не важны, и не привержены проекту [6].
Обратим внимание на участников второй группы «Добросовестные возражающие», так как входящие в нее стейкхолдеры оказывают основное сопротивление продвижению реализуемого проекта. В нашем случае туда входят: Исламский банк развития, Органы государственной и региональной власти, Акционеры и Центральный банк Российской Федерации, расположенный на границе с первой группой.
Задача руководителя проекта сводится к разработке стратегии коммуникаций с данными стейкхолдерами, основной целью которой является перевод участников второй группы в другие категории. Участники с небольшой долей влияния могут быть переведены в третью или четвертую категории.
Из второй группы наименьшую степень влияния на реализуемый проект оказывают «Акционеры». Акционеры не привержены проекту в связи с его высоким риском. А так как они не могут оказать проекту существенной помощи, необходимо перевести их в «Группу поддержки». Основным аргументом при коммуникации с данными стейкхолдерами являются «цифры». Задача команды проекта – просчитать возможные риски и связанные с ними убытки, разработать превентивные меры и ознакомить с ними акционеров компании.
Следующими по степени оказываемого влияния участниками являются «Органы государственной и региональной власти» и «Центральный банк Российской Федерации». Изучив опыт реализации проектов по созданию исламского банкинга в других странах, можно сделать вывод, что одним из ключевых факторов успеха проекта является поддержка именно этих стейкхолдеров [8]. Поэтому задача менеджера проекта перевести данных участников в группу «Искренних сторонников». Важность данных стейкхолдеров связана в основном с юридическими барьерами и по мере завершения проекта будет постоянно снижаться. В настоящее время менеджеры разных банков ведут переговоры с представителями государственных институтов с целью формирования общего понимания процесса становления исламского банкинга в России. В результате проведенных встреч заключаются различные соглашения, разрабатываются дорожные карты. Все это способствует переходу данных участников в третью категорию.
Наибольшее сопротивление реализации проекта оказывает такой финансовый институт, как Исламский банк развития. Следует отметить, что этот стейкхолдер не относится к «типовым» и не существует каких-либо рекомендаций по взаимодействию с ним. Его влияние крайне велико, а поддержка крайне важна. Поэтому задача участников проекта из первой категории – пополнить им свои ряды. Для этого необходимо вести переговоры с учетом особенностей подходов к предпринимательству на Ближнем Востоке. Менеджер проекта должен быть значимой фигурой в своей компании, чтобы подчеркнуть важность своих намерений, а также разбираться в законах и традициях арабского мира, чтобы расположить к себе партнера.
В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что теория управления отношениями со стейкхолдерами охватывает только общие моменты и не учитывает специфику взаимодействия с «нетиповыми» заинтересованными сторонами. В качестве методики управления стейкхолдерами в проекте исламского банкинга можно рекомендовать последовательное использование описанных выше инструментов:
1. Определение круга стейкхолдеров проекта в соответствии со схемой заинтересованных сторон [7].
2. Построение Матрицы заинтересованных сторон [6].
3. Визуализация параметров Матрицы через Сетку влияния заинтересованных сторон [6].
4. Разработка моделей поведения в отношении каждой группы стейкхолдеров [5].
Применение описанной методики позволит снизить риски, связанные с конфликтами интересов стейкхлдеров, и повысить вероятность успеха реализуемого проекта. Дополнительно успешности проекта исламского банкинга в России будут способствовать знания менеджера проекта культуры исламского мира, понимание командой проекта специфики исламской бизнес-концепции.