Экономические показатели деятельности предприятия включают рентабельность, платежеспособность, уровень заработной платы, объем капиталовложений и т. д. На наш взгляд, для оценки факторов внутренней и конкурентной среды функционирования предприятий целесообразно использовать метод экспертных оценок. При этом для оценки указанных факторов необходимо провести опрос специалистов и потребителей.
Для оценки инвестиционной привлекательности предприятия мы предлагаем использовать следующие группы показателей:
- Группа экономических показателей (финансовая независимость, платежеспособность, рентабельность основной деятельности, рентабельность вспомогательных видов деятельности, коэффициент обновления основных фондов, обеспеченность собственными оборотными средствами, объем капиталовложений, уровень средней заработной платы).
- Группа показателей, характеризующих систему управления (квалификация управленческого персонала, гибкость структуры управления, эффективность нормирования затрат, уровень организации управленческого учета, эффективность контроля за сбором доходов, эффективность проведения маркетинговых исследований, поощрение инновационной активности, эффективность регулирования запасов товарно-материальных ценностей, мотивация персонала, эффективность управления финансовыми ресурсами, обеспечение возможностей для привлечения внешних инвестиций).
- Группа показателей, характеризующих систему реализации услуг (коэффициент загрузки, стабильность и ритмичность загрузки, диапазон и надежность каналов сбыта, эффективность рекламных кампаний, эффективность методов стимулирования сбыта, организация процедуры оформления документов и расчетов с потребителями, квалификация персонала, занимающегося реализацией услуг).
- Группа показателей, характеризующих систему снабжения и обеспечения деятельности всех других систем (бесперебойность снабжения материальными ресурсами и оснащенность).
Для определения внутренней конкурентоспособности данного предприятия необходимо проведение аналогичной процедуры оценки функционирования предположительно наиболее опасных конкурентов. Наиболее сложным этапом в решении этой задачи является сбор информации о конкурентах. На наш взгляд, поскольку получение достоверной информации по всем группам показателей затруднено, целесообразно сконцентрировать усилия на изучении двух наиболее значимых. На основе выбора и оценки двух параметров можно наглядно представить позиции основных конкурентов в двухмерном пространстве. В дальнейшем можно более углубленно изучить ближайших конкурентов, вычислить коэффициенты эффективности их функционирования и определить, по каким группам показателей они имеют конкурентные преимущества.
Оценку инвестиционной привлекательности предприятия основывается на анкетировании. Разработанная нами анкета содержит вопросы, которые могут быть разбиты на следующие группы:
- Общие (престижность данного предприятия, удобство расположения и транспортного сообщения, безопасность пребывания, экологичность окружающей среды).
- Размещение (уровень организации бронирования и расселения, комфортность номеров, разнообразие и качество услуг, предоставляемых в номере, этичность обслуживающего персонала).
Число групп и перечень показателей, входящих в каждую группу, могут быть изменены в зависимости от особенностей конкретного предприятия. Кроме того, в целях усовершенствования опроса необходимо предоставить потребителям возможность назвать дополнительные факторы, которые, по их мнению, следует отразить в анкете, высказать индивидуальные замечания и предложения.
Проведение аналогичного опроса среди потребителей услуг основных конкурентов, несмотря на очевидные затруднения, связанные с решением подобной задачи, позволит уточнить представление о соотношении конкурентных позиций, основанное на данных анализа специалистов.
В ходе опроса специалисты отвечают на каждый пункт анкеты дважды. Сначала они оценивают значимость предлагаемого для оценки фактора, а затем - степень его наличия. На наш взгляд, при опросе специалистов целесообразно использование 10-бальной шкалы, где 0 соответствует отсутствию какой-либо значимости фактора или его наличия в деятельности данной организации, а 10 баллов - максимальной значимости или наличию.
Пусть 3ij - значимость i-го фактора j-той группы показателей, Нij-наличие i-го фактора j-той группы показателей, тогда мы можем рассчитать Эij. или эффективность по i-му фактору j-ой группы показателей, которая будет равна:
Эij = Зij * Нij / 10 (1)
Эффективность по j-ой группе показателей (Эj) будет равна:
Эj = Z Зij * Нij / Z Зij (2)
Весомость j-ой группы показателей (Bj) составит:
Bij = Z Зij * Нij / Z Нij (3)
Полная эффективность (Э) в этом случае, на наш взгляд, может быть рассчитана по следующей формуле:
Э = Z Эj * Bj / Z Bj (4)
Максимальное значение Э равно 10.
Для повышения объективности оценивания нами введены в анкету показатели, оценивающие значимость и наличие каждой из групп факторов в целом. Например, эффективность экономической деятельности, эффективность функционирования системы управления и т. п. На основе ответов на контрольные вопросы можно рассчитать контрольное значение полной эффективности (Эк):
Эк = Z Экj * Вкj / Z Вкj (5)
Критерием определения неадекватности оценок тогда послужит разность между Э и Эк, составляющая по модулю более 1,0.
После проведения опроса экспертов анкеты обрабатываются. В результате возможного отсеивания по контрольным вопросам m анкет мы получаем k анкет, по которым рассчитывается среднее значение эффективности:
Эср= Z Эk /k где k = n-m. (6)
Отношение Эср/10 мы предлагаем интерпретировать как коэффициент эффективности функционирования инвестируемого предприятия.
Анализ факторов внутренней и конкурентной среды предшествует разработке инвестиционной стратегии. На основе проведенного исследования осуществляется выбор базовой стратегии конкуренции. В общем случае выбор базовой стратегии конкурентоспособности зависит от целей предприятия, состояния рынка, а также от положения предприятия на рынке.
Исходя из вышесказанного, по нашему мнению, наиболее предпочтительной для предприятий является стратегия сегментирования рынка. На наш взгляд, маркетинговые усилия предприятий целесообразно направить на перспективные сегменты спроса. Одним из вариантов такой специализации может быть выбор некоторого регионального рынка, поскольку реклама предприятия в национальном масштабе связана со значительными издержками. Также специализация может быть основана на предоставлении дополнительных услуг, привлекательных для определенных сегментов потребителей. Исходя из имеющихся ресурсов, особенностей потребителей и конкурентов, специализирующихся на аналогичных услугах, предприятие может добиться успеха на выбранных сегментах спроса за счет низких цен, минимизируя издержки, или за счет высококачественного обслуживания, за которое потребители готовы платить цену выше средней.
Например, стратегия, связанная со снижением затрат, на наш взгляд, может включать следующие мероприятия:
- сокращение расходов на заработную плату путем оптимизации численности работающих с переносом значительной части работников в категорию "сезонников" (гибкое штатное расписание). Увязка фонда заработной платы с финансовыми результатами.
- совершенствование работы по закупу продуктов питания на основе систематизации информации о текущих рыночных ценах на продукты.
- введение норм расхода белья, моющих средств, стройматериалов, канцелярских товаров и т. п.
- оптимизация запасов продуктов и других товарно-материальных ценностей на складах.
- организация строгого учета расхода воды, электроэнергии, теплоэнергии по подразделениям, исходя из особенностей предприятия.
- сокращение административно - управленческих расходов.
- оптимизация расходов на рекламу. Приоритет метода личных продаж при реализации услуг предприятия.
- максимальное использование налоговых льгот.
- переоценка основных фондов с привлечением экспертов.
- обеспечение максимальной загрузки предприятия путем предоставления скидок и существенного снижения цен в периоды наименьшего спроса.
- расчет порога безубыточности и закрытие предприятия в случае сокращения доходов до уровня ниже условно-переменных затрат.
- поощрение инициатив, связанных с изысканием возможностей для оптимизации затрат.
Обеспечение реализации комплексной инвестиционной стратегии возможно при помощи эффективной мотивации персонала, или системы моральных и материальных стимулов. К первым в настоящее время относится целенаправленное формирование так называемого "корпоративного духа", общности целей предприятия и его работников. Материальные стимулы связаны, в первую очередь, с системой оплаты труда. В настоящее время широко внедряются бестарифные системы, увязывающие размер заработной платы с индивидуальным вкладом работника, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом. Некоторые исследователи предлагают размер заработной платы определять в зависимости от степени выраженности профессионально-значимых качеств у работников. Мы считаем, что формирование фонда заработной платы должно быть в обязательном порядке увязано с размером доходов, полученных предприятием, но механизм начисления заработной платы по подразделениям в целях наилучшей мотивации разных категорий персонала должен быть дифференцирован.