Одним из основных противоречий деятельности современных организаций является несоответствие между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели связаны в основном с бизнес-процессами, обусловленными производственно-финансовой деятельностью во внутренней среде, а также отношениями с поставщиками, потребителями и конкурентами во внутренней среде. В конечном счете вся деятельность большинства организаций сводится к получению материальной и/или другой выгоды. Относительно долгосрочных целей подобной определенности нет. Разрешение упомянутого противоречия является актуальной задачей, потому что современные фирмы действуют в настолько конкурентной и сложной окружающей среде, что установление точных целей и понимание способа их достижения становятся жизненно важными.
Попыткой связать краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу является концепция стратегических карт, впервые представленная Р.Капланом и Д.Нортом в 1992г. Если исходить из того, что ключевыми терминами, определяющими работу менеджеров в современных условиях, являются ответственность и доверие, то стратегические карты конкретизируют первый из двух терминов. Они не только показывают, за что несут ответственность менеджеры современных организаций, но и предлагают конкретные измерители деятельности. При этом стоимостная форма измерения показателей становится одной из нескольких форм.
В англоязычной литературе существует несколько вариантов термина, переведенного как «стратегические карты», в их числе balanced scorecards и performance scorecards. Поскольку используемый в англоязычном варианте термин буквально переводится как «карты сбалансированных показателей деятельности», в данном случае речь идет о достижении баланса показателей, что отражено в самом термине.
По Р.Каплану и Д.Норту стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации [1], включающие стратегические цели, показатели, краткосрочные цели и задачи, стимулы:
- Аспект финансовой деятельности (временное измерение - прошлое).
- Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие хозяйственные операции компания должна совершенствовать в первую очередь, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров (временное измерение - настоящее).
- Аспект отношений с потребителями: какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию (временное измерение - настоящее).
- Аспект обучения и развития: как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и совершенствовать свою деятельность (временное измерение - будущее).
Таким образом, усилия организации сосредотачиваются на достижении нескольких основных целей в приоритетных направлениях. Иными словами, фирма получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы. Стратегические карты отражают три временных измерения: вчера, сегодня и завтра. Причем, как отмечается в работе [2], «усилия предпринимаемые компанией сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут не дать очевидного результата вплоть до послезавтра». Далее цитируемые авторы отмечают, что в результате применения стратегических карт расширилось поле зрения менеджеров компании, что позволило увеличить количество контролируемых показателей.
Такой междисциплинарный системный подход позволяет более отчетливо очертить границы компетенции менеджера в организации и более полно представлять состояние дел в ней. Наиболее широко применяющиеся финансовые показатели считаются «запаздывающими» показателями потому, что регистрируют влияние решений не в тот момент, когда они приняты, а позже, когда реализуются финансовые воздействия этих решений. Дополнение финансовых показателей другими, в частности социально-психологическими показателями позволяет одновременно анализировать деятельность фирмы в нескольких сферах.
По данным "Financial Times" по итогам 2002 года, balanced scorecards используются во многих лидирующих западных компаниях - 402 организации из рейтинга 500 крупнейших.
По нашему мнению, обсуждаемая система показателей находится в стадии развития и более полного осмысления, некоторые её элементы нуждаются в дальнейшем совершенствовании. Поэтому и отношение к ней специалистов по управлению неоднозначное.
Нам представляется, что авторы [2], делая акцент на положительной стороне увеличения числа показателей, упускают из поля зрения то, что любое увеличение количества показателей затрудняет их сбалансирование; кроме того, получение, анализ и балансирование большего числа показателей отнимает больше времени у менеджера, которому и без того в условиях пресыщения информацией приходится много работать именно с информацией - а значит, все меньше времени остается на общение с персоналом.
Вышеозначенный, а также ряд других моментов и позволяют говорить о том, что метод управления с использованием стратегических карт требует дальнейшего совершенствования и осмысления как с позиций менеджмента, так и с общенаучных, мировоззренческих позиций. Следует отметить, что некоторые исследователи (например, М.Голдсмит, Х.Рамперсад) преподносят его в качестве универсального рецепта, позволяющего изгнать из организаций страх, создать в них атмосферу доверия и высокой мотивации [3], некой «формулы счастья» как для сотрудников, так и для организации в целом. Не исключено, что эта гиперболизация осуществляется с рекламной целью, так как при более детальном анализе некоторые описанные в научной литературе результаты применения карт не являются однозначно положительными.
Так, среди результатов использования метода balanced scorecards называется не только постоянное формирование своей личности и самосовершенствование, но и приобретение качества проактивности. Последнее качество, как в человеке, так и в руководителе, можно трактовать широко. Если трактовка термина «проактивность» в английском и русском совпадает, то это качество предполагает эгоцентризм менеджера: он осуществляет свой выбор на основе собственных принципов, а не под влиянием внешних обстоятельств. При этом не только игнорируется предшествующий путь развития, но и совокупность факторов настоящего.
По нашему мнению, балансирование стратегических карт не является полным без морально-этического аспекта деятельности организации. Этот аспект вневременной: он объединяет прошлое, настоящее и будущее.
Включение морально-этического аспекта согласовывается с философско-кибернетическим подходом к управлению как к процессу, осуществляющемуся между субъектом и объектом управления посредством прямой и двухконтурной обратной связи [4]. Ранее в работе [5] было показано, что одним из контуров обратной связи в управлении является этика менеджмента, рассматриваемого предельно широко - как управление в социуме, как процесс социальной кибернетики. Поэтому, основываясь на опыте западных фирм, можно надеяться, что культивирование морально-этической атмосферы в организациях будет способствовать увеличению такого важного капитала в функционировании организации, как капитал доверия. О важности фактора доверия свидетельствуют результаты опроса 1400 топ-менеджеров по всему миру, проведенные известной PR-фирмой «Барсен», которая поставила вопрос «Какими характеристиками должен обладать топ-менеджер для эффективной работы?» Одно из первых двух мест занял ответ «он должен вызвать доверие»; третье и четвертое места поделили два качества, одно из которых - «соблюдение этических норм».
Морально-этический аспект деятельности организации показывает, как фирма должна сохранять стабильность, целостность и преемственность в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Так же, как для четырех групп показателей, предложенных Капланом и Нортом, для оценки группы морально-этических аспектов могут быть использованы конкретные количественные показатели, определяемые как объем функционирующего социального капитала (доверие, сети социальных связей и т.п.).
Таким образом, предложенная система сбалансированных показателей отличается от разработанной Р.Капланом и Д.Нортом тем, что в нее включены не только показатели результатов, но и движители достижения этих результатов. Ожидается, что, обеспечивая оптимальное протекание ряда процессов, организационная система будет «самонастраиваться» на результативность в целом. Это свойство системы свидетельствует в пользу возможности расширения сферы применения обсуждаемого сочетания показателей не только на индивидуальном уровне и уровне организации, но и на мезо- и макроэкономические объекты исследования, в частности, на отраслевые, региональные и национальные системы. Наглядным примером является работа [6], направленная на совершенствование организации и управления металлургическим комплексом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. - 1996, January-February. - p. 76.
- Ольве Н.-Г, Рой Ж, Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. - М.: ИД «Вильямс», 2006. - 304 с.
- Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 176 с.
- Абдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации. - М.: ВЛАДОС, 1994. - 336 с.
- Осик Ю.И. Экологическая этика как составная часть менеджмента. - Интеграция в мировую экономическую систему стран с трансформационной экономикой: Материалы междунар. Науч.-практ. конф. - Караганды: Изд-во КарГУ, 2004. - с. 248-250.
- Колмыков А.М. Совершенствование организации и управления металлургическими предприятиями с использованием метода «Система сбалансированных показателей». Дисс ... канд. экон. наук. - Брянск, 2004. - 226 с.