Введение
Современные предприятия функционируют в условиях высокой технологической и институциональной турбулентности, которая требует не просто внедрения цифровых решений, а выстраивания целостной модели управляемой цифровизации. Формирование цифровой зрелости становится ключевым условием адаптации бизнеса к растущей сложности внешней среды и изменяющимся ожиданиям клиентов. При этом цифровая трансформация затрагивает не только техническую инфраструктуру, но и управленческие практики, поведенческие установки персонала, а также институциональные механизмы развития. В этих условиях особую актуальность приобретает разработка методологических основ, позволяющих оценивать зрелость цифровизации с учетом многоуровневой структуры организаций и их стратегических приоритетов [1–3].
Цель исследования – на основе эмпирических данных и анализа существующих подходов выделить принципы цифровой зрелости как основу для проектирования и оценки цифровой трансформации организаций.
Материалы и методы исследования
Исследование было проведено в Екатеринбурге в 2024 г., эмпирическая база исследования сформирована на основе анализа производственных и сервисных предприятий Свердловской области, находящихся на различных этапах цифровой трансформации. В исследовании приняли участие 30 организаций. Для сбора данных использовался авторский опросный лист, включающий 88 вопросов, сгруппированных по тематическим блокам, соответствующим ключевым аспектам цифровой зрелости: стратегическим, линейным и функциональным процессам, адаптации персонала, управлению на основе данных, а также барьерам внутреннего сопротивления. Ответы оценивались по бинарной шкале (да или нет).
Методологической основой послужили методы системного и сравнительного анализа, экспертной оценки, анкетирования и статистической обработки данных, включая корреляционный анализ.
Результаты исследования и их обсуждение
Рассматривать цифровизацию как автономное явление представляется методологически ограниченным: она является логическим продолжением глубокой технологической и управленческой эволюции, преломляющейся сквозь смену укладов – от индустриального к постиндустриальному, а затем к цифровому (таблица). Каждый из этих этапов обусловливал собственную управленческую парадигму и формировал уникальный набор организационных практик. В индустриальном укладе акцент делался на стандартизации и масштабировании производственных процессов, что соответствовало идеологии массового производства и ориентации на снижение издержек. Постиндустриальный уклад сместил фокус в сторону стратегического менеджмента, гибкой логистики и координации ресурсов в условиях многообразия рыночных запросов.
Эволюция управленческих приоритетов в контексте смены технологических укладов
|
Спрос |
Факторы обеспечения конкурентоспособности |
Ключевая рыночная концепция |
Структура экономики |
Влияние государства |
|
ЭПОХА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА |
||||
|
Спрос не насыщен |
Минимизация издержек |
Менеджмент |
Жесткая отраслевая структура экономики |
Протекционизм со стороны государства |
|
ЭПОХА МАССОВОГО СБЫТА |
||||
|
Спрос стремится к насыщению |
Дифференциация продукта |
Маркетинг |
Отраслевая структура экономики |
Усиление влияния государства (законодательство) |
|
ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ ЭПОХА |
||||
|
Спрос насыщен |
Дифференциация рынка, TQM менеджмент |
Логистика, стратегический менеджмент |
Отказ от отраслевой структуры экономики |
Усиление влияния государства Провалы и «захват» государства |
|
ИНФОРМАЦИОННО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ (ЦИФРОВАЯ) ЭПОХА |
||||
|
Спрос перенасыщен |
Гибкость, индивидуальность, кастомизация диверсификация |
Компетентностный подход, agile, быстрореагируемое производство |
Практически полностью стерты границы отраслей, организационные границы |
Уточнение роли государства Индикативное планирование |
Источник: составлено автором на основе [4–6].
Цифровой уклад, в свою очередь, требует принципиально иного взгляда на природу организационного роста и управления. Он опирается на идею платформенности, гибкости, быстрой обратной связи и адаптивности как ключевых источников конкурентных преимуществ. Основными драйверами становятся не только технологии как таковые, но и способность организации переосмыслить внутренние процессы, изменить логику принятия решений и встроиться в цифровую экосистему, где создаются и потребляются данные в режиме реального времени [7].
Это сопровождается трансформацией управленческих приоритетов: от доминирования функциональной эффективности к кастомизации продуктов и сервисов, от централизованного управления к распределенной цифровой координации, от линейных цепочек к сетевым конфигурациям. Организации, ранее конкурировавшие на основе производственной мощности и логистических цепочек, вынуждены переориентироваться на разработку цифрового клиентского опыта, обеспечение персонализированного сервиса и управление сложными цифровыми интерфейсами взаимодействия с потребителями и партнерами.
В цифровом укладе не только пересматриваются организационные структуры, но и смещается акцент в управлении: наблюдается отход от вертикальных моделей в пользу гибких проектных сетей, горизонтальных коллабораций и межфункциональной синергии. Это приводит к изменению содержания компетенций персонала: растет значение цифровой грамотности, инициативности, способности к работе с данными и к быстрому принятию решений в условиях неопределенности [8].
Такой системный сдвиг делает невозможным использование прежних инструментов оценки уровня зрелости организации. Оценка цифровизации не может ограничиваться лишь техническими показателями, она должна учитывать поведенческие установки, институциональные барьеры, адаптивность стратегий и готовность персонала к изменениям. При этом сравнительный анализ существующих методик оценки цифровой зрелости [9–11] показывает, что большинство из них сосредоточено преимущественно на технологических аспектах и в недостаточной степени отражает управленческие, культурные и поведенческие параметры. Это подтверждает актуальность разработки более целостного подхода, основанного на принципах цифровой зрелости как ориентире для диагностики и проектирования цифрового развития в условиях нового технологического уклада.
Предлагаемые принципы цифровой зрелости представляют собой обобщенные управленческие положения, определяющие характер и направленность трансформационных процессов в цифровой экономике [12].
На основании теоретического анализа, практических наблюдений и эмпирических данных были выделены пять базовых принципов, лежащих в основе предлагаемой методики оценки цифрового состояния организаций.
1. Принцип структурной многоуровневости («принцип матрешки»). Цифровая трансформация охватывает различные уровни организационной структуры: от стратегического до операционного, включая как линейные производственные и сбытовые процессы, так и обеспечивающие функции. Этот принцип предполагает, что зрелость цифровизации определяется не отдельными проектами, а согласованностью и интеграцией усилий на всех уровнях. Он отражает необходимость обеспечения сквозной цифровой логики, начиная от долгосрочного планирования и заканчивая повседневным исполнением.
2. Принцип адаптивности. Цифровые изменения требуют не только технической подготовки, но и развития соответствующей организационной культуры, мотивации и компетенций сотрудников. Успешные инициативы сопровождаются упреждающим обучением, институциональной поддержкой и стимулированием поведенческой вовлеченности персонала. Этот принцип подчеркивает, что без адаптации людей даже самые продвинутые цифровые решения могут оказаться неэффективными.
3. Принцип охвата цепочки добавленной ценности. Цифровая зрелость предприятия проявляется в том, насколько глубоко цифровые инструменты и подходы встроены во все стадии жизненного цикла продукта и бизнес-процессов – от проектирования и снабжения до производства, маркетинга, клиентского сервиса и аналитики. Цифровизация не должна быть ограничена локальными точками, а должна обеспечивать единую ценностную логику, встраиваясь во все ключевые контуры деятельности.
4. Принцип управляемости на основе данных. Современные условия требуют перехода от интуитивного или регламентно-ориентированного управления к принятию решений, основанных на достоверных и оперативных цифровых данных. Этот принцип подразумевает наличие системы цифрового мониторинга, инструментов аналитики, возможности обратной связи и быстрой корректировки действий. Управление отклонениями, прогнозирование и сценарный анализ становятся неотъемлемыми элементами зрелой цифровой модели.
5. Принцип цифровой релевантности. Организация должна не просто внедрять технологии, но и адаптировать их к ожиданиям клиентов, партнеров и других заинтересованных сторон. Цифровая зрелость выражается в способности гибко реагировать на запросы внешней среды, формировать экосистемные взаимодействия и развивать интеллектуальные платформы, объединяющие все ключевые субъекты в единую цифровую среду. Это обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и способность к масштабируемому росту.
Представленные принципы не только теоретически обосновывают подход к оценке цифровой зрелости, но и служат практически применимой основой для создания инструментов управленческой диагностики. Именно на их базе была разработана индексная модель, включающая количественные и качественные параметры оценки. В ее структуру входят пять частных индексов, каждый из которых соответствует одному из ключевых направлений цифровой трансформации: организационной интеграции, адаптации персонала, охвата цепочки создания ценности, управления на основе данных и цифровой релевантности. Все индексы рассчитываются по результатам анкетирования с бинарной шкалой и представляют собой долю положительных ответов по тематическим блокам.
Качественным отличием предлагаемого подхода является использование индекса внутреннего сопротивления как отдельного диагностического инструмента. В отличие от пяти основных индексов, он не включается в итоговую формулу цифровой зрелости, поскольку отражает не уровень достигнутой цифровизации, а степень барьеров и рисков, которые могут препятствовать ее реализации. Этот индекс применяется в качестве фонового индикатора при интерпретации результатов: его значения позволяют выявить внутренние ограничения, согласованность организационной среды и потенциальную уязвимость цифровых инициатив. Такая логика расчета позволяет отделить текущее состояние зрелости от организационного потенциала к изменениям, что особенно важно для стратегического планирования [13].
Итоговая оценка уровня цифровизации предприятия рассчитывается по формуле:
ИУЦ = ИЦЦ·w1 + ИМЦ·w2 + ИЦР·w3 + ИАК·w4 + ИУЦР·w5,
где ИЦЦ – Индекс интеграции цепочки добавленной ценности;
ИМЦ – Индекс многоуровневой цифровизации («Принцип матрешки»);
ИЦР – Индекс цифровой релевантности;
ИАК – Индекс адаптации персонала и цифровой культуры;
ИУЦР – Индекс управления на основании цифровых решений;
w1, w2, w3, w4, w5 – весовые коэффициенты значимости каждого индекса.
Весовые коэффициенты могут задаваться несколькими способами. В наиболее общем варианте применяется равномерное взвешивание, при котором все направления считаются одинаково значимыми. Однако при наличии специфики, например преобладания производственного контура или ориентации на клиентский сервис, веса могут корректироваться экспертным путем или на основе анализа стратегических приоритетов организации. Такой формат расчета позволяет адаптировать модель под разные типы предприятий, учитывать приоритеты развития и управлять цифровизацией как целостным процессом, а не совокупностью разрозненных проектов.
Результаты анкетирования на основе выявленных принципов цифровой зрелости позволили вычислить значения частных индексов по каждому из пяти принципов, а также интегральный показатель цифровой зрелости. Анализ показал, что наибольшие отклонения наблюдаются по показателям цифровой релевантности и адаптивности, что указывает на слабую управленческую реакцию на внешние вызовы. Кроме того, во многих организациях был зафиксирован высокий уровень внутреннего сопротивления, что ограничивает потенциал цифровых инициатив. Полученные данные легли в основу уточнения сформулированных принципов и разработки методики оценки цифровой зрелости [14].
Методика доказала свою диагностическую ценность: она позволяет выявлять структурные слабости, оценивать культурные барьеры и формировать управленческие рекомендации. Особенно актуальным оказалось использование индекса внутреннего сопротивления как инструмента оценки организационных рисков и внутренних ограничений трансформации.
Проведенный корреляционный анализ подтвердил внутреннюю согласованность предложенной модели и позволил выявить различия в цифровом поведении организаций: в одних случаях сопротивление оказывает сдерживающее влияние на трансформацию, в других – выполняет адаптивную функцию. Это подтверждает необходимость учета контекста при интерпретации цифровых индексов и проектировании стратегии цифровизации [15].
Заключение
Предлагаемый принципиальный подход позволяет переосмыслить цифровизацию как процесс, требующий не фрагментарных решений, а системного управленческого проектирования. На его основе построена адаптивная модель, позволяющая как оценивать текущее состояние цифровой зрелости, так и выявлять факторы, сдерживающие развитие. Особенно значимо включение индекса внутреннего сопротивления как средства диагностики организационных рисков и поведения персонала. Таким образом, сформулированные принципы выступают не только аналитической рамкой, но и инструментом формирования цифровой политики. Их дальнейшее развитие может быть связано с уточнением отраслевых специфик, расширением индикаторной базы и интеграцией в контуры стратегического управления цифровыми инициативами. Особый интерес представляет адаптация предложенного подхода к условиям высокотехнологичных отраслей, где цифровая трансформация развивается наиболее интенсивно и требует более точной настройки управленческих решений.