Методология адаптивного управления системой приема платежей энергосбытовой компании, разрабатываемая автором, объединяет теорию, экономические категории, законы и принципы, методы, функции, технологию [1; 2].
Методология адаптивного управления системой приема платежей энергосбытовой компании представляет собой целостную систему, которая реализуется через механизмы управления эффективностью производственной деятельности, устойчивости и ликвидности финансовой деятельности.
Следовательно, цель адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения управленческих решений, направленных на устойчивое развитие системы приема платежей энергосбытовой компании в условиях конкурентного рынка услуг по приему коммунальных платежей, а также иных платежей в счет оплаты товаров, работ, услуг, которая обеспечивает максимальное нивелирование риск-факторов.
Областями управления, которые, по мнению автора, охватывает методология адаптивного управления системой приема платежей энергосбытовой компании, являются:
- экономика и финансы, обеспечивающие заданную эффективность, устойчивость и ликвидность энергосбытовой компании при организации приема платежей и движения денежных средств в расчетах;
- маркетинг и стимулирование потребителей к использованию каналов энергосбытовой компании для оплаты коммунальных и иных платежей;
- информационные и цифровые технологии, обеспечивающие развитие интерактивных сервисов и биллинговых систем учета начислений и расчетов за коммунальные услуги и др.;
- управление человеческими ресурсами, обеспечивающее компетенции энергосбытовой компании при организации приема платежей;
- инновации в области организации приема платежей, позволяющие сохранять, поддерживать и наращивать конкурентоспособность услуги по приему платежей в каналах энергосбытовой компании на средне- и долгосрочную перспективу в условиях динамично меняющейся внешней среды;
- управление качеством процесса организации приема платежей, позволяющее сделать проведение оплаты в каналах энергосбытовой компании удобным для потребителя способом, легким в использовании, экономически привлекательным и др.;
- управление закупками товаров, работ, услуг, необходимых для обеспечения процесса приема платежей в каналах энергосбытовой компании;
- управление рисками бизнес-процесса организации приема платежей в энергосбытовой компании, присущими организации приема платежей в энергосбытовой компании [3].
Целью исследования является выработка методического подхода к управлению рисками бизнес-процесса организации приема платежей в энергосбытовой компании как элемента адаптивной системы, обеспечивающей эффективность производственной деятельности, устойчивость и ликвидность финансовой деятельности.
Материалы и методы исследования
В публикациях по направлению исследования в основном рассматриваются:
- методы управления рисками энергосбытовых компаний [4; 5], в т.ч операционными [6] и финансовыми [7];
- управления рисками, связанными с взысканием дебиторской задолженности [8; 9];
- вопросы, связанные с развитием общей методологии управления рисками [10-12], без учета специфики деятельности энергосбытовых компаний.
При этом проблемы методического обеспечения регламентации процесса организации управления рисками бизнес-процесса организации приема платежей в энергосбытовой компании не нашли широкого освещения в научных публикациях. Элементом новизны исследования является предложение оригинального методического подхода, развивающего общие положения управления рисками применительно к условиям и особенностям выстраивания бизнес-процесса организации приема платежей в энергосбытовой компании. Предложенный подход является дополняющим элементом общей методология адаптивного управления в энергосбытовой деятельности. В процессе исследования применялся системный подход, методы анализа и синтеза.
Результаты исследования и их обсуждение
Управление рисками (УР) в общем виде включает ряд процедур: 1) идентификация; 2) оценка существенности; 3) методы воздействия; 4) мониторинг; 5) оценка эффективности и совершенствование (развитие) системы УР; 6) ведение отчетности. В современных условиях общие подходы требуют углубления и детализации для их эффективного применения в конкретных областях экономической деятельности с учетом особенностей их ведения, в т.ч. в энергосбытовой деятельности.
На основе проведенного анализа в исследовании впервые в составе функционала энергосбытовой компании выделены области управления, влияющие прямо и/или косвенно на организацию бизнес-процесса приема платежей в энергосбытовой компании, что позволяет идентифицировать присущие этому риски через формализацию и интуицию (табл. 1).
По итогам анализа и мониторинга реализованных в российских энергосбытовых компаниях бизнес-процессов по организации приема платежей за коммунальные услуги автором акцентируется влияние этого бизнес-процесса на эффективность, устойчивость и ликвидность энергосбытовой компании (табл. 2).
Для оценки существенности риска автором предложена шкала распределения вероятности наступления риска относительно частоты его реализации. Оценка последствий реализации риска может выполниться как в стоимостном измерении (убытки, недополученные прибыли, ущерб и др.), так и в нефинансовых показателях (рекламации, репутация и др.), которые четко характеризуют уровень воздействия риска и последствия.
Таблица 1
Области управления при организации бизнес-процесса приема платежей в энергосбытовой компании
|
Область управления |
Вид деятельности |
|
Маркетинг и стимулирование потребителей к использованию каналов энергосбытовой компании для оплаты коммунальных и иных платежей |
Операционная деятельность |
|
Управление разработкой и внедрением информационных и цифровых технологий, обеспечивающих развитие интерактивных сервисов и биллинговых систем учета начислений и расчетов за коммунальные услуги |
Инвестиционная деятельность |
|
Бизнес-планирование и бюджетирование, обеспечивающие заданную эффективность, устойчивость и ликвидность при организации приема платежей и движения денежных средств в расчетах |
Финансово-экономическая деятельность |
|
Управление человеческими ресурсами, обеспечивающее компетенции энергосбытовой компании при организации приема платежей |
Управление трудовыми ресурсами |
|
Управление инновациями в области организации приема платежей, позволяющее сохранять, поддерживать и наращивать конкурентоспособность услуги по приему платежей в каналах энергосбытовой компании |
Инновационная деятельность |
|
Управление качеством процесса организации приема платежей и проведения оплаты в каналах энергосбытовой компании |
Управление качеством |
|
Управление закупками товаров, работ, услуг, необходимых для обеспечения процесса приема платежей в каналах энергосбытовой компании |
Управление закупками |
Источник: составлено автором.
Таблица 2
Раскрытие влияния неэффективного бизнес-процесса по организации приема платежей на производственную и финансовую деятельность энергосбытовой компании
|
Виды рисков |
Влияние риска на производственную и финансовую деятельность энергосбытовой компании |
|
Риск снижения финансовой устойчивости |
При непоступлении средств в счет оплаты потребленных ресурсов в полном объеме у энергосбытовой компании возникает риск увеличения доли заемных средств, привлекаемых для покрытия дефицита и выполнения своевременных расчетов на оптовом рынке с сетевыми организациями |
|
Риск несбалансированной ликвидности |
Непоступление средств в счет оплаты потребленных ресурсов в полном объеме влияет на ухудшение структуры оборотных активов в виде прироста дебиторской задолженности (в т.ч. просроченной), что влечет снижение ликвидности |
|
Инвестиционный риск |
Непоступление средств в счет оплаты потребленных ресурсов в полном объеме ограничивает возможности для своевременного финансирования инвестиционной программы за счет собственных средств, что также увеличивает потребность в привлечении заемного финансирования, наращивания кредиторской задолженности |
|
Структурный риск (неэффективное финансирование текущих затрат) |
Несение неэффективных расходов при организации приема платежей ухудшает финансовые результаты, влияет на превышение лимита тарифного источника, на организацию приема платежей и т.п. |
В исследовании предложено составлять плановую оценку рисков по следующему подходу:
1. Установление планового уровня воздействия каждого риска на бизнес-процесс Xi(t0).
2. Установление плановой стоимости расходов на минимизацию/нивелирование риска Pi(t0).
При этом должно соблюдаться условие Pi(t0) < Xi(t0), что подразумевает принятие решения о целесообразности реализации мер по управлению риском.
Случай Pi(t0) > Xi(t0) подразумевает реагирование на риск через избегание либо принятие.
В итоге на плановый временной горизонт формируется сводная оценка рисков: ∑Xi(t0) и сводная оценка расходов на минимизацию / нивелирование рисков ∑Pi(t0).
Итоговое условие принятия решений: ∑Pi(t0) < ∑Xi(t1) – риски поддаются управлению.
В случае ∑Pi(t0) > ∑Xi(t1) – следует избегание либо принятие рисков.
Также может быть задана плановая ресурсная эффективность управления частным риском через:
,
либо всего плана мероприятий через:
.
Плановые показатели оценки и плана мероприятий реагирования на риски могут быть заданы в годовом измерении и декомпозированы на месяц, квартал и т.п.
Оценка фактических результатов управления рисками предлагает:
1) фиксацию по итогам отчетного периода фактической реализации риска и оценки его влияния Xi(t1) и фактических расходов на минимизацию/нивелирование риска Pi(t1).
В случае если Xi(t1) < Xi(t0), при Pi(t1) < Pi(t0), делаем вывод об эффективности реализованных мероприятий с рефлексией результатов. Если Xi(t1) < Xi(t0), при Pi(t1) > Pi(t0), то проводится дополнительный анализ причин превышения расходов на реализацию запланированных мероприятий по управлению риском.
В случае если риск является специфическим и от процесса невозможно ни отказаться (для гарантирующего поставщика электроэнергии в силу законодательства), ни принять риск, то следует стремиться к Xi(t1) ≤ Xi(t0) с перспективным ориентиром на состояние управления Pi(t1) ≤ Pi(t0);
2) сравнение фактической эффективности через
либо всего плана мероприятий через
с заданными плановыми значениями.
Апробация предлагаемого подхода выполнена на материалах ПАО «Дальневосточная энергетическая компания», являющегося гарантирующим поставщиком энергии (мощности) II неценовой зоны, а также агентом энергосбытовой деятельности на территориях Приморского края, Хабаровского края, Еврейской АО, Амурской области, Сахалинской области, Камчатского края, Республики Саха (Якутия).
В качестве бенчмаркинга апробации предлагаемого подхода рассмотрим мониторинг частного риска бизнес-процесса организации приема платежей, который представлен в таблице 3.
Плановый уровень риска X0 для каждого периода t устанавливался на уровне 100% (в денежном выражении не приводится по причине коммерческой тайны). При данном подходе риск за рассматриваемые периоды реализовался, т.к. состоялось условие X1 < X0.
При этом расходы на минимизацию риска (развитие биллинга, собственных каналов приема платежей), трудозатраты по снижению тарифов на прием платежей, изменению договорных конструкций с кредитными организациями и платёжными агентами, маркетинговое стимулирование изменений для перераспределения объемов оплат в структуре каналов приема платежей, повышение качества обслуживания и др. контролируются в итоге по статьям расходов утвержденного бизнес-плана, т.е. условие P1 ≤ P0 также контролируется.
На плановый период энергосбытовая компания, учитывая выстроенную системную работу по управлению риск-факторами, задает плановое задание в виде непревышения лимита тарифного источника X1 ≤ X0 при P1 ≤ P0.
Таблица 3
Частный риск бизнес-процесса приема платежей в энергосбытовой компании
|
Наименование риска |
Тарифный источник |
Фактическое значение |
|||
|
2020 год (факт) |
2021 год (факт) |
2022 год (факт) |
2023 год (план) |
||
|
Превышение лимита тарифного источника для обеспечения потребителям – физическим лицам возможности внесения оплаты гарантирующему поставщику без взимания комиссии с плательщика |
100% X0, P0 |
113% X1 < X0 при P1 ≤ P0 |
109% X1 < X0 при P1 ≤ P0 |
103% X1 < X0 при P1 ≤ P0 |
100% X1 < X0 при P1 ≤ P0 |
Источник: составлено автором.
Из примера видно, что данный риск соответствует специфике деятельности энергосбытовой компании. Превышение фактических значений от тарифного источника указывает на то, что риск реализовался, тем не менее фактическая динамика индикатора риска показывает тенденцию к улучшению. Это позволяет говорить, что управление этим бизнес-процессом будет способствовать улучшению показателей производственной эффективности, улучшению значений показателей финансовой устойчивости и ликвидности.
Мониторинг рисков осуществляется как в ходе текущей деятельности, так и путем проведения периодических оценок. За мониторинг рисков в ходе текущей деятельности отвечает владелец бизнес-процесса. Текущий мониторинг рисков должен быть организован в режиме реального времени и оперативно адаптироваться в соответствии с изменяющимися условиями.
Результатом мониторинга рисков является контроль реализации риска, выполнение плана мероприятий, а также формирование статистической базы по реализовавшимся рискам.
Управление рисками бизнес-процесса организации приема платежей энергосбытовой компании признается эффективным, если: 1) все элементы УР работают совместно и взаимосвязаны между собой, образуя интегрированную систему; 2) УР является непрерывным процессом, интегрированным в деятельность энергосбытовой компании; 3) УР осуществляется на всех уровнях управления энергосбытовой компании; 4) УР нацелено на определение факторов, влияющих на деятельность энергосбытовой компании; 5) осуществляются мероприятия по снижению вероятности реализации рисков; 6) в энергосбытовой компании поддерживается открытая коммуникация и прозрачность по вопросам УР; 7) энергосбытовая компания стремится к проактивному подходу УР, максимально использует свои информационные и технологические системы для поддержки УР и т.п.
Результаты управления рисками энергосбытовая компания может публично раскрывать в составе отчетности для акционеров и инвесторов для повышения ее прозрачности и укрепления деловой репутации, что будет являться одним из нематериальных активов, формирующих в том числе рыночную стоимость акций публичной компании.
Заключение
Предложенный подход способствует углублению и детализации общих подходов управления рисками для их применения в энергосбытовой деятельности. Реализация предложенного алгоритма управления рисками бизнес-процесса организации приема платежей в энергосбытовой компании будет способствовать повышению качества мониторинга рисков, глубине аналитических процедур в процессе оценке эффективности планирования и фактической реализации мероприятий, поддержке принятия управленческих решений.
Полученные результаты могут быть использованы для проведения регламентации, планирования, анализа и контроля процесса управления рисками бизнес-процесса организации приема платежей в энергосбытовой компании как элемента ее производственной и финансовой деятельности.