Scientific journal

Fundamental research

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

Образовательные реформы, изменение принципов финансирования образовательных учреждений, усиление конкуренции на рынке образовательных услуг, изменение требований к деятельности и эффективности образовательных учреждений – это те условия, в которых образовательные учреждения дополнительного образования будут функционировать в ближайшее время. Многие российские образовательные учреждения внедряют стратегическое управление в свою деятельность для повышения эффективности своей деятельности, а также видения перспектив развития организации в долгосрочном периоде. Тем не менее современные исследователи считают, что научно-методические аспекты специфики осуществления подобной деятельности в государственном образовательном учреждении проработаны слабо. Государственным учреждениям в сфере образования необходимо применять такие методы и технологии управления, которые позволяют наиболее эффективно воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность и рационально использовать ресурсы при реализации своих стратегий [1].

Значимость системы дополнительного образования определяет необходимость ее постоянного развития и формирования новой эффективной структуры управления, основанной на тесной координации государственной политики с учетом дальнейшего повышения значимости и самостоятельности образовательных учреждений дополнительного образования. Специфику применения стратегического управления в образовательном секторе исследователи видят в том, что государственные и муниципальные учреждения в сфере образования оценивают, прежде всего, социальную эффективность своей деятельности [2]. Однако, несмотря на это, финансовые параметры также играют важную роль в оценке соответствия степени достижения целей деятельности таких учреждений. Залогом успешного исполнения стратегических и тактических задач образовательного учреждения может быть внедрение системы KPI с помощью системы сбалансированных показателей.

Целью исследования является разработка методического подхода к стратегическому управлению государственными и муниципальными учреждениями дополнительного образования на основании системы сбалансированных показателей с учетом особенностей организаций данной сферы деятельности.

Статья базируется на сложившихся подходах в области стратегического менеджмента. Теоретической основой изучения общих вопросов стратегического анализа и стратегического управления стали труды ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, В.Н. Лившица, М.Х. Мескона, А.И. Наумова, P.A. Фатхутдинова и др. Основные аспекты процесса внедрения и реализации системы сбалансированных показателей сформулированы и глубоко изучены в работах Р. Каплана, Д. Нортона, Нильс-Горан Олве, Ж. Роя, М. Веттера, В.В. Дика и многих других. Рассмотрением особенностей построения и применения системы ключевых показателей эффективности занимались такие отечественные и зарубежные авторы, как А.Я. Анцупов, М.М. Панов, Д. Парментер, У. Эккерсон, Т. Дэвенпорт, Д. Харрис и ряд других авторов. В процессе исследования авторами были использованы общенаучные методы познания системного, логического, сравнительного и абстрактно-теоретического подходов.

Множество авторов считают, что в качестве метода управления, позволяющего образовательному учреждению реализовать свою стратегию, т.е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи, учитывающие все аспекты дальнейшего развития, его долгосрочные и краткосрочные перспективы, в конкретные действия, целесообразно применять систему сбалансированных показателей (ССП) [3]. ССП является одной из нескольких методик, которые легко адаптируются для апробации в государственном секторе, в том числе сфере образования. Но, несмотря на гибкость данной методики, для ее успешной апробации на базе образовательных учреждений требуется определенная адаптация. Прежде всего, при построении системы сбалансированных показателей для государственных и муниципальных учреждений следует учитывать возможные проблемы перехода к стратегическому управлению.

Можно выделить проблемы, связанные с организацией стратегического управления в организации: стратегического управления нет; стратегическое управление есть, но стратегия не реализуется (т.е. нет связи между стратегическим и оперативным управлением); стратегия существует, но не актуализирована в соответствии с выявленными изменениями организационной среды. Помимо этого, существует проблема нехватки ресурсов для внедрения стратегического управления и введения системы сбалансированных показателей. Качество ССП во многом зависит от сложности построенной модели. Количество показателей должно быть ограниченным по соображениям реальности их выполнения и качества мониторинга. Кроме того, показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Исследователями в сфере управления персоналом отмечается, что для образовательных учреждений значительная часть деятельности социально-экономической системы складывается не из материальных аспектов, а из таких составных частей, как качество персонала, используемых систем, процессов, инноваций, отношений с сообществом и бизнесом. Финансовые показатели в неполной мере отображают состояние этих видов деятельности учреждений [4].

Также можно выделить проблемы взаимодействия со стейкхолдерами, как внешними, так и внутренними по отношению к учреждению (неконтролируемые изменения со стороны учредителя, сопротивление изменениям сотрудников учреждений, нежелание коммерческих организаций сотрудничать с государственными учреждениями и т.д.), которые могут не позволить учреждению дополнительного образования в полной мере реализовать свой потенциал.

ССП дает возможность государственным и муниципальным образовательным учреждениям перейти к более эффективной модели управления:

1. Выделить приоритетные потребности различных групп граждан.

2. Определить целевые мероприятия, необходимые для выполнения миссии образовательного учреждения и удовлетворения потребностей общества в дополнительном образовании.

3. Взаимоувязать вопросы финансирования государственных учреждений с результатами их деятельности путем внедрения системы показателей.

4. Разработать систему мотивации сотрудников и увязать ее с системой оплаты труда [1].

Определение перспектив является отправной точкой разработки системы сбалансированных показателей и ее базовым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании [5]. Для государственных и муниципальных учреждений в сфере дополнительного образования характерными являются традиционные перспективы (финансовое обеспечение, клиенты, персонал, система управления и процессы), однако их трактование необходимо адаптировать под специфику деятельности подобных учреждений.

Перспектива «клиенты» для государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования подразумевает ориентацию на общество, выступающее в качестве клиента, и его удовлетворенность образовательной услугой. Разница с традиционным подходом заключается и в том, что для государственного учреждения имеет значение не только степень удовлетворенности клиента как показателя конкурентоспособности учреждения, а также – удовлетворенность общества и вышестоящих государственных и муниципальных структур деятельностью учреждения как части образовательного кластера.

Под перспективой «персонал» подразумевается обучение сотрудников современным образовательным технологиям, а также повышение уровня их компетентности в прикладных сферах дополнительного образования. В первую очередь это положительно сказывается на качественных и количественных показателях оказываемых услуг. Помимо этого, уровень квалификации, профессионализма и компетентности персонала отражается на имидже и статусе образовательного учреждения.

Перспектива «финансы» группирует в себе информацию о капитале, финансовых показателях, соотношении собственных и бюджетных средств в объеме финансирования деятельности государственного или муниципального учреждения дополнительного образования. Если подобное учреждение способно к самофинансированию, то у него возникает больше возможностей для развития своего персонала и реализуемых образовательных программ.

Перспектива «процессы» отвечает на вопрос, какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы создать рост эффективности деятельности и обеспечить конкурентоспособность государственного или муниципального учреждения дополнительного образования. Реализация этой перспективы оказывает влияние на другие составляющие ССП, так как эффективность организации внутренних процессов характеризуется успешностью в финансовой сфере, административном управлении, кадровой работе, качестве оказываемых учреждением образовательных услуг.

После определения стратегических задач по каждой из перспектив ССП происходит построение стратегической карты. Стратегическая карта позволяет установить причинно-следственные цепи между целями, перспективами и миссией учреждения. Она позволяет наглядно установить связь и отбросить лишние цели, если таковые обнаруживаются.

Универсальная стратегическая карта для государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования предложена авторами на рисунке.

Построение стратегической карты для государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования начинается от нижней перспективы к верхней. Это вызвано тем, что перспектива «персонал», по мнению авторов, выступает в качестве базовой, от качества которой зависит эффективность деятельности учреждения и другие перспективы. Перспектива «процессы» авторами рассматривается следующей. От процессов можно перейти к рассмотрению финансовой перспективы, достижение задач которой невозможно без первых двух. Ну, и заключительной (верхней) перспективой авторами рассматривается перспектива «клиенты», которая позволяет государственному или муниципальному образовательному учреждению реализовать свою социально значимую цель.

Как видно из предложенной модели стратегической карты, все задачи пересекаются на разных уровнях значимости между собой, оказывая соответствующее влияние на достижение главной стратегической цели (в данном случае социально значимой). Каждой связи возможно присвоение оценки значимости с помощью экспертных методов, за счет чего выявятся наиболее важные задачи и связи.

Далее для анализа и мониторинга внедрения стратегического управления разрабатывается и вводится система ключевых показателей эффективности (KPI) деятельности учреждения. Показатели KPI можно разделить на две основные группы: общие и индивидуальные. Общие показатели эффективности являются применимыми для всех государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования и в большинстве своем исходят от вышестоящих органов управления в сфере образования, а индивидуальные – составляются самостоятельно учреждением исходя из конкретных стратегических задач в рамках перспектив. Показатели определяются таким образом, чтобы максимально охватывались все критические области, которые оказывают влияние на реализацию стратегии.

В таблице представлены предложенные авторами сгруппированные по перспективам KPI, которые можно отнести к группе общих, т.е. они являются универсальными для государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования.

После определения системы KPI необходимо определение целевых и граничных значений выдвинутых показателей. Без установления целевых ориентиров показатели KPI не имеют смысла. При определении целевых ориентиров учреждение может использовать данные управленческого учета, измерение текущего состояния показателей, экспертные оценки, опросы сотрудников, бенчмаркинг.

Правовыми основами системы оценивания эффективности в сфере дополнительного образования являются федеральный закон от 21 июля 2014 г. № 256-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» и Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 26 июня 2012 г. № 504 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного образования детей» [6]. Особенностью государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования является их различное ведомственное подчинение, что создаёт многообразие возможных критериев оценки эффективности их деятельности.

Последним этапом разработки ССП идут стратегические инициативы. Главной задачей инициатив по внедрению стратегического управления является организация и запуск в работу всех инструментов, которые описаны в карте ССП. Инициативы по реализации стратегии по-другому называются мероприятиями по достижению плановых значений показателей. Это ежедневные действия, направленные на достижение заложенных стратегических целей. То есть разрабатываются меры по реализации целей.

Построение ССП для государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования позволяет скоординировать деятельность учреждений по достижению своих целей с действиями органов власти, потребностями клиентов образовательных услуг, а также обеспечивает внедрение системы стратегического управления от целеполагания до реализации и контроля.