Одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются менеджеры сетевых компаний по мере роста размеров сети и увеличения количества субъектов и взаимосвязей между ними, является проблема обеспечения надежности контроля над внутрифирменными процессами и процедурами принятия управленческих решений. По сравнению с классической формой корпоративного контроля, обладающей широкими возможностями непосредственного воздействия на внутрифирменные бизнес-процессы, в менее иерархичной и постоянно меняющейся сетевой структуре возможности жесткого контроля межфирменных сетевых взаимодействий более ограничены [1]. Соответственно, типовые системы управленческого контроля, разработанные для крупных корпораций, не могут эффективно применяться в современных сетевых бизнес-структурах и должны быть соответствующим образом адаптированы [2]. Поэтому перед руководством современных сетевых компаний стоит актуальная задача построения системы оперативного контроллинга, адекватной особенностям отраслевой и организационной структуры конкретного бизнеса, а также современным подходам к бизнес-моделированию.
Целью и задачами исследования является обоснование необходимости создания и внедрения в систему управления сетевых бизнес-структур механизма оперативного контроллинга, соответствующего отраслевым особенностям организации бизнеса, новым требованиям сетевой организации бизнес-процессов с целью повышения общей эффективности деятельности компаний.
Материалы и методы исследования
Основными методами исследования являются формально-логический метод, методы анализа и синтеза, графического описания, метод моделирования систем. В качестве концептуальной основы для моделирования системы оперативного контроллинга взят подход, согласно которому контроллинг трактуется как важнейший инструмент мониторинга и регулирования отношений между владельцами бизнеса и нанятыми ими руководителями [3]. Особенностью сетевых моделей организации бизнеса является то, что в сети отсутствует единый контур управления, в основе которого лежит право собственности на капитал компаний, образующих сетевую структуру. Конфликты между участниками сети возможны и неизбежны в силу неоднородности интересов, поэтому контроллинг может быть средством обеспечения рационального (с точки зрения создания и использования сетевых ресурсов) поведения участников стратегической сети.
Вторым важным концептуальным основанием исследования является подход Д. Хана, определившего основную задачу контроллинга как ориентацию всех видов деятельности и управленческих решений на результат в терминах прибыли [4].
Исследование опирается на комплексный анализ современных зарубежных работ в области корпоративного и стратегического управления, а также практику организации бизнеса в рамках конкретной сетевой компании, действующей в отрасли лома черных и цветных металлов.
Результаты исследования и их обсуждение
Изучение научной литературы по оценке эффективности проведения контроллинга в рамках традиционных подходов, разработанных в 1960–1980-х гг. и широко применяемых в корпоративном управлении, показало, что организация системы оперативного контроллинга в сетевой компании имеет существенные отличия [5, 6]. Не останавливаясь подробно на существующих отличиях, обратимся непосредственно к процессу создания механизма организации оперативного контроллинга в сетевой компании с регионально-ориентированной системой управления [7].
С целью обоснования механизма организации оперативного контроллинга в сетевой компании с регионально-ориентированной системой управления было разработано и предложено авторское определение системы оперативного контроллинга в сетевой компании. Под системой оперативного контроллинга в сетевой компании автор понимает совокупность формальных и неформальных процедур и методов, направленных на совершенствование и поддержание высокой эффективности инновационной бизнес-модели, и одновременно создающих информационную основу для создания и использования сетевых ресурсов.
Исходя из данного определения, была сформулирована главная задача системы оперативного контроллинга в сетевой компании, которая заключается в отслеживании текущих результатов операционной деятельности во всех ключевых сегментах сети, а также в обеспечении обратной связи между всеми субъектами сети для поддержки управленческих решений, принимаемых ее участниками.
Что касается практического построения системы оперативного контроллинга в различных сетевых компаниях, то данный процесс в значительной степени зависит от отраслевой принадлежности компании и от особенностей рыночного сегмента, на котором действует конкретная сетевая компания. В качестве примера приведем порядок построения системы оперативного контроллинга в сетевой компании, ведущей операции в отрасли лома черных и цветных металлов, а также выделим специфические особенности построения такой системы.
Опираясь на приведенное выше определение понятия системы оперативного контроллинга в сетевой компании, отметим, что применительно к отрасли лома черных и цветных металлов система оперативного контроллинга направлена на оценку результатов операционной деятельности на всех этапах, сегментах цепочки образования стоимости вторичного сырья – от заключения контрактов на утилизацию металлолома и рекультивацию земель до входящей логистики у потребителей вторичного сырья, в частности, металлургических заводов. При этом построение системы оперативного контроллинга в сетевой компании данной отрасли осуществляется с учетом особенностей, связанных с отраслевой спецификой деятельности. Это следующие особенности.
Во-первых, бизнес-модель компаний, действующих в отрасли лома черных и цветных металлов, традиционно строится с ориентацией на спрос. Поэтому приоритетное значение для оперативного контроллинга имеют бизнес-процессы, связанные с транспортировкой, хранением и переработкой отходов и логистикой по цепочке «поставка отходов – переработка отходов – поставка вторичного сырья».
Во-вторых, роль сетевого контролера (координатора сети) отводится стратегическому лидеру – крупной фирме, владеющей лицензией на обращение с отходами и контролирующей доступ к каналам сбыта – потребителям вторичного сырья.
В-третьих, внимание в рамках оперативного контроллинга уделяется не только бизнес-процессам и их эффективности, но и состоянию создаваемых в рамках бизнес-модели сетевых ресурсов, их эффективному использованию участниками сети.
Важной составляющей системы оперативного контроллинга, связанной с объектом контроллинга, так же как и общего процесса бизнес-моделирования деятельности компании, являются сетевые ресурсы (блок «ключевые ресурсы» в рамках бизнес-модели), создаваемые и используемые в рамках сетевой компании. Состав и содержание таких сетевых ресурсов уникальны для каждой сетевой компании, поэтому стандартного подхода к организации оперативного контроля, как показывает проведенное автором исследование, не существует. Однако можно и нужно выделить общие черты в организации контроля сетевых ресурсов применительно к каждой отрасли.
Что касается характеристики отрасли лома черных и цветных металлов, то ее сетевые ресурсы концентрируются вокруг отношений с поставщиками отходов и покупателями вторичного сырья, вырабатываемого из этих отходов. Как правило, сетевые ресурсы формируются стратегическим лидером сетевой структуры – крупной фирмой, имеющей необходимые лицензии и контролирующей доступ к каналам сбыта. Одновременно такая фирма играет роль контролера (координатора) сетевой структуры. Остальные участники сети, как правило, выступают пользователями сетевых ресурсов и вносят относительно небольшой в сравнении со стратегическим лидером вклад в их создание. Поэтому для организации оперативного контроллинга сетевых ресурсов стратегическому лидеру достаточно обеспечить устойчивые деловые связи с поставщиками отходов и покупателями вторичного сырья и контролировать посредством обратной связи деятельность участников сети, которые используют созданные стратегическим лидером сетевые ресурсы.
Более детальная характеристика построения системы управления ключевыми сетевыми ресурсами компании в отрасли лома черных и цветных металлов позволяет построить скорректированные бизнес-модель и систему контроллинга, а также оценить их эффективность.
К первой подгруппе ключевых ресурсов, как уже отмечалось, относятся поставщики металлосодержащих отходов, а основным объектом управления является система взаимодействия с ними (каналы доступа). Каналы доступа к поставщикам металлосодержащего сырья могут быть разными – электронные площадки, внебиржевые рынки, тендерные торги, сеть по сбору металлолома от физических лиц. Наиболее эффективными каналами являются те, которые позволяют использовать эффект масштаба от размера партии и степени загрязненности сырья, удельного веса металлов в сырье, низких затрат на вывоз сырья из мест хранения. Найти такие каналы поставок сырья – важнейшая задача для сетевой компании. Сетевая организация операционной деятельности помогает находить относительно небольшие партии сырья в различных местах, взаимодействовать с крупными промышленными предприятиями, вести операции на электронных площадках.
Эффективность взаимодействия с поставщиками сырья выражается в двух показателях: цена закупки и стоимость перемещения на производственную базу для переработки во вторичное сырье. Дополнительными факторами эффективности являются дополнительные условия – время года (круглый год, летом или только в зимнюю стужу), требование вывоза сопутствующих отходов, рекультивация земельного участка, наличие опасных (загрязненных или взрывоопасных) элементов.
Ко второй подгруппе ключевых ресурсов относятся покупатели вторичного сырья. Это более сложная и закрытая для взаимодействия подгруппа. Доступ к каналам сбыта и покупателям вторичного сырья, как правило, обеспечивает стратегический лидер сети – крупный трейдер, поставки которого имеют большое значение для потребителей, в частности металлургических заводов. Объем и ритмичность поставок должны обеспечивать металлургическому предприятию выполнение производственной программы, что может сделать только крупный трейдер. Мелкие трейдеры также могут поставлять вторичное сырье потребителям, однако последние в это заинтересованы в меньшей степени, так как потребителям проще взаимодействовать с одним крупным поставщиком металлолома, чем с множеством малых фирм. Также потребители заинтересованы в выполнении требований по качеству поставляемого металлолома, которые могут выполнить только крупные компании, имеющие необходимые для переработки сырья производственные фонды.
Эффективность взаимодействия с покупателями вторичного сырья определяется двумя показателями: цена продажи, штрафы (скидки) за наличие загрязнений, возврат некачественного металлолома. Дополнительными факторами эффективности выступают премии к цене за поставку крупных партий металлолома категорий, наиболее выгодных для использования в процессе производства стали.
В-четвертых, сложность построения и высокая структурная динамика сетевых структур делают невостребованным весь спектр процедур контроля. Поэтому при построении системы контроллинга в сетевых компаниях необходимо четко и правильно выбрать требующиеся процедуры контроллинга, определить набор применяемых методов и средств. В свою очередь, широта и глубина процедур контроллинга, набор применяемых методов и средств зависят от ожидаемого результата от мероприятий по контролю состояния бизнес-модели сетевой компании в целом и ее отдельных компонентов. Так, для сетевой компании, ведущей операции в отрасли лома черных и цветных металлов, такой набор процедур и методов контроллинга может быть представлен в следующем виде (рис. 1).
Рис. 1. Отраслевой набор процедур и методов контроллинга для сетевой компании, ведущей операции в отрасли лома черных и цветных металлов. Источник: составлено автором
Рис. 2. Карта ключевых бизнес-процессов в рамках инновационной бизнес-модели сетевой компании на рынке лома черных и цветных металлов. Источник: составлено автором
В-пятых, оперативный контроллинг сосредоточен на отслеживании и анализе состояния бизнес-модели как совокупности бизнес-процессов с сетевой организацией управления. Бизнес-процессы исследуются во взаимосвязи с другими бизнес-процессами и на предмет эффективности по модели «вход-выход». При этом целесообразно провести группировку бизнес-процессов по основным целевым группам в рамках сетевой организации деятельности. Такая группировка представлена на рис. 2.
Представленные на рис. 2 первые две группы бизнес-процессов – по управлению межфирменными сетями и внутрифирменной сетью в свою очередь зависят от стратегии развития сетевой компании, от состояния и динамики рыночной конъюнктуры и других факторов внешней среды. Третья группа бизнес-процессов – бизнес-процессы управления и планирования всей сетевой компанией, как показывает проведенное автором исследование, достаточно однородны и универсальны для большинства компаний отрасли лома черных и цветных металлов. В качестве дополнительного условия моделирования, также повлиявшего на архитектуру системы оперативного контроллинга, выступила регионально-ориентированная структура управления конкретной компанией.
Заключение
Проведенный анализ российской и зарубежной литературы позволил уточнить понятие системы оперативного контроллинга для сетевой компании, действующей в отрасли лома черных и цветных металлов. Выявленные в процессе исследования особенности организации бизнеса в данной отрасли позволили определить особенности построения системы оперативного контроллинга в такой сетевой компании. Очевидно, что требование повышения операционной и экономической эффективности налагает на владельцев и руководителей компаний – участников стратегической сети необходимость проводить внутренние преобразования, но, в силу гибкости и отсутствия вертикальных управленческих взаимоотношений, они могут действовать по своему усмотрению.
В качестве дополнительного условия, также повлиявшего на архитектуру системы оперативного контроллинга, выступила регионально-ориентированная структура управления конкретной компании.