Современный менеджмент компаний, предприятий, организаций и фирм в настоящее время претерпевает существенные изменения. Меняются концептуальные подходы к построению организационно-управленческих структур [1–3], поскольку традиционная классическая идеология к построению систем менеджмента и стратегий развития, подробно описанная в [4–6], не всегда применима к условиям сегодняшнего дня и не в полной мере отражает реальную действительность. При трансформации управленческих механизмов нельзя не учитывать целый ряд тенденций и факторов, которые диктуют подобную трансформацию. К подобным тенденциям следует отнести, прежде всего, внедрение новых корпоративных моделей управления, предусматривающих многократное расширение кооперации и сотрудничества между конкурентами, поставщиками, потребителями и различного рода стейкхолдерами [7–9]. Появляются новые функциональные области менеджмента, требующие внесения изменений в соответствующие организационно-управленческие структуры (система управления рисками и возможностями; структуры, отвечающие за глубокую и полную цифровую трансформацию и стратегические шаги перехода к «Индустрии 4.0»; подразделения, отслеживающие внедрение, синхронизацию и сертификацию многочисленных стандартов и нормативов и, прежде всего, связанные с менеджментом качества; перестройка плановых механизмов, предусматривающих углубление и учёт факторов экологического, социального и инновационного характера, и другие) [10–12].
Целью исследования является разработка подходов, связанных с оценкой систем менеджмента и формирование на базе этих подходов рекомендаций по трансформации современных систем менеджмента. Предлагаемые подходы и рекомендации носят универсальный характер и могут быть использованы на различных уровнях управления.
Материалы и методы исследования
В статье излагаются основные идеи по обобщению подходов к интегральной оценке и стратегическому развитию систем различного типа: конкурентных, отраслевых, инновационных и других. Эти подходы предлагались нами в различных более ранних публикациях.
Излагаемое обобщение подходов к оценке и развитию систем различного типа иллюстрируется на примере систем менеджмента.
Суть обобщения состоит в следующем. На начальных этапах необходимо определиться с описанием системы в целом и динамике её поведения, а также установить однозначные критерии оценок. Затем требуется установить тип преобразований входных параметров оценки в критериальную систему оценок и реализовать эти преобразования. Наконец, на заключительных этапах, используя критериальные оценки и изменения в ответ на изменения входных параметров, можно разработать стратегические варианты развития системы.
Для того чтобы учесть тенденции и факторы эволюции современных систем менеджмента, необходимо, прежде всего, их идентифицировать и проанализировать. Для очертания направлений трансформации и развития необходимо также предварительно оценить состояние (количественно и/или качественно) существующей на предприятии системы менеджмента. И, наконец, основываясь на полученной оценке состояния системы менеджмента, можно предложить пути её трансформации и стратегического развития. Основные этапы реализации предложенных шагов представлены на рисунке.
Схема формирования стратегий функционирования и развития современных систем менеджмента. Источник: составлено авторами
Рассмотрим схему формирования стратегий функционирования и развития современных систем менеджмента более детально.
Прежде всего, следует отметить, что на начальных этапах реализации данной схемы необходимо определиться с исходной моделью описания систем менеджмента, которую в дальнейшем можно использовать для описания и дальнейшей оценки системы менеджмента в целом.
При формировании исходной модели описания системы менеджмента можно использовать достаточно общий подход, предлагаемый нами, например, в [12]. В частности, в качестве систем могут фигурировать экономические системы, инновационные системы, конкурентные системы на различных уровнях управления, отраслевые системы и другие. Однако независимо от типа систем при формировании модели описания и оценки можно выделить три основных общих шага. Такими общими шагами являются следующие:
I. Отбор входных показателей (входных параметров), необходимых и достаточных для формирования и выбора исходной информационной базы описания систем. В качестве входных могут фигурировать как количественные, так и качественные показатели. Они могут иметь многоступенчатый иерархический характер. Для качественных показателей необходимо провести их «оцифровку». В любом случае при формировании исходной информационной базы описания состояния системы требуется предварительная работа для получения итогового цифрового входного вектора (вектора 
= (Р1, Р2, …, Рn)), компонентами которого являются предварительно отобранные, обработанные и оцифрованные отдельные входные показатели (параметры).
II. Важным шагом в процессах получения итоговых оценок состояния систем менеджмента и определения их дальнейших стратегий развития является выбор критериев (выходных параметров-показателей), на основании которых непосредственно формируются эти итоговые оценки.
Как и в случае формирования исходной информационной базы описания системы, критериев оценки (выходных критериальных параметров) системы может быть довольно много и они чаще всего носят качественный характер. Некоторые количественные выходные критериальные параметры могут быть рассчитаны алгоритмически. Оцифровку качественных выходных параметров целесообразно производить экспертным путем с использованием шкал оценивания.
Выходные критериальные параметры служат основой для принятия тех или иных управленческих решений. Поэтому эти параметры во многих случаях необходимо привести к единой шкале измерения (нормализовать). Для получения единой цифровой итоговой критериальной оценки (например, некоторого рейтинга) в некоторых случаях необходимо произвести свёртку выходных критериальных параметров (выходных параметров показателей).
В настоящее время разработано и в ряде случаев успешно используется довольно многочисленная группа строго математических методов расчета весов выходных критериальных параметров-показателей, таких как метод использования парных сравнений выходных критериальных параметров, метод аналитических зависимостей и другие. Однако применительно к системам менеджмента использование формализованных методов чаще всего нецелесообразно. Во-первых, практическая реализация подобных методов, чаще всего, трудоемка и требует должной квалификации соответствующих специалистов. Второй причиной является тот факт, что при принятии решений в большинстве случаев вполне достаточно получение приближенных (с определенной степенью точности) итоговых оценок.
Именно поэтому, на наш взгляд, определение весов критериальных выходных параметров вполне успешно можно реализовать путем привлечения квалифицированных специалистов-экспертов.
В любом случае, независимо от того, какой метод применяется, перед непосредственным практическим использованием этого метода необходимо сформировать единый целостный вектор выходных критериев (параметров) оценки:
= (K1, K2, …, Km)),
где Kj – отдельный цифровой критерий (параметр), j = 
.
III. Заключительным шагом в процессах получения итоговых оценок состояния систем менеджмента является реализация процедур по функциональному преобразованию входных показателей (параметров) в выходные критерии (параметры). Подобные процедуры преобразования реализуются с помощью функции F (P1, P2, …, Pn) = = (K1, K2, …, Km).
Выбор способа, на основании которого реализуется функция F, зависит от многих причин. Это могут быть причины, связанные с возможностями (или, наоборот, невозможностями) строгой формализации процедур преобразования, размерностями входного параметрического вектора 
и выходного критериального вектора 
, целями получения оценок состояния систем менеджмента и т.д. В любом случае выбор формы функции F(
) = 
определяет одну из четырех основных групп преобразований.
Первая группа преобразований предполагает использование строго формализованного математического аппарата в виде конкретной информационной и/или математической модели (процедур расчета, алгоритмов, формул, совокупности формул и т.д.) и имеет явно выраженный способ представления и описания.
Вторая группа преобразований также базируется на формальных способах отображения входного вектора 
в критериальные параметры вектор 
. Но данный способ преобразований использует формализованную явно выраженную базу знаний, являющуюся частью экспертной системы. Получение критериальных оценок в этом случае можно трактовать как реализацию отдельных шагов процедур логического вывода по определению отдельных компонентов вектора 
.
Третья группа преобразований предполагает использование нейронных сетей в процедурах отображения вектора 
в вектор 
. В этом случае преобразование информации F(
= 
реализуется нейронной сетью без непосредственной жесткой формализации. Точнее, в процедурах преобразования используется так называемая «мягкая» формализация, сущность которой заключается в том, что нейронная сеть в процессе машинного обучения «внутри» себя формирует архитектуру в виде внутренней конфигурации нейронной сети. Сформированная в процессе обучения структура нейронной сети предполагает определение входных и выходных нейронов, нейронов скрытых слоев и числе этих скрытых слоев, установления связей и их весов и т.д. Построенную и обученную нейронную сеть затем можно использовать для получения оценок состояния коммуникационных и управленческих систем и моделирование их поведения.
Четвертая группа преобразований при получении критериальных оценок состояния систем менеджмента предполагает использование неявных знаний предметных экспертов (конкретных людей). В этом случае предметные эксперты на основании своих неявных знаний осуществляют реализацию функции F, с помощью которой производится определение конкретных выходных критериальных параметров. Инструментами экспертной оценки могут являться, например, анкетирование с последующей компьютерной обработкой результатов, всевозможного рода опросы, интеллектуальные технологии типа OLAP, Big Date и другие инструменты.
Каждая из рассмотренных групп преобразований имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому при выборе конкретной группы необходимо руководствоваться специфическими особенностями оценки систем менеджмента и реальными возможностями применения исследовательского инструментария.
Системы менеджмента чаще всего характеризуются и описываются множеством входных показателей. Часть этих показателей носит количественный характер, и их можно рассчитать или извлечь из статистической, управленческой и бухгалтерской документации. К такого рода показателям относятся, прежде всего, показатели, характеризующие финансовые составляющие деятельности. В некоторой степени хорошие финансовые составляющие характеризуют успешность управленческой деятельности (или некоторой ее части). Но наряду с финансовой составляющей системы менеджмента характеризуются множеством качественных параметров, большинство из которых имеют слабоструктурированный характер. В такой ситуации можно утверждать, что использование строго формализованного аппарата при оценке систем менеджмента (первая и/или вторая группа преобразований) либо весьма затруднительно, либо вообще невозможно. На наш взгляд, для оценки состояния систем менеджмента наиболее приемлемы третья и четвертая группы преобразований, связанных с применением нейронных сетей и экспертными подходами. Для экспресс-оценок состояния систем менеджмента можно воспользоваться сравнительно несложными экспертными методами.
В соответствии со схемой, приведенной на рисунке, заключительными этапами по развитию систем менеджмента являются этапы, связанные с анализом стратегий и возможных путей к трансформации. Наиболее перспективными на этих этапах, на наш взгляд, являются шаги в направлении применения интеллектуальных цифровых коммуникаций и инструментальных средств искусственного интеллекта и, в частности, нейронных сетей.
В стратегических планах и проектах по развитию систем менеджмента необходимо также предусмотреть мероприятия по оптимизации показателей, характеризующих социальную и экономическую составляющие деятельности, поскольку мониторинг и учет данных показателей предопределяет внедрение и адаптацию концепции устойчивого развития применительно к конкретным участникам рынка и конкретным организационным структурам.
Другим важным фокусом при разработке стратегий является непрерывное развитие, использование и модернизация инновационно-знаниевого потенциала, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах. Игнорирование или «недоучёт» факторов развития, связанных с инновациями и знаниями, может привести к технологическому, организационному и репутационному отставанию от соответствующих конкурентов. Поэтому современные системы менеджмента в обязательном порядке должны учитывать инновационно-знаниевые компоненты развития.
Мощным подспорьем в повышении стратегической эффективности современных систем менеджмента является практическое использование международных, отечественных и отраслевых стандартов и нормативов.
Современные системы менеджмента в стратегической перспективе должны быть нацелены на соблюдение, использование и сертификацию общепризнанных стандартов и нормативов, повышающих эффективность функционирования корпораций, предприятий, организаций и фирм.
Современное управление в обязательном порядке должно учитывать тенденции и факторы, связанные с неопределённостью внутренней и внешней среды и возникающие при этом риски и угрозы. Соответственно, стратегическое развитие современных систем менеджмента должно включать функциональные блоки, в рамках которых планируются и реализуются процедуры по выявлению, отслеживанию и учету рисковых ситуаций и сценарий событий, связанных с возникновением рисков.
Наконец, стратегические планы развития современных систем менеджмента должны учитывать и современные тенденции в менеджменте, направленные на создание стратегических альянсов, взаимовыгодного партнерства, учёта интересов многочисленных стейкхолдеров, и которые зачастую становятся определяющими при достижении стратегических конкурентных преимуществ.
Результаты исследования и их обсуждение
Предлагаемый подход к оценке состояния систем менеджмента и разработке стратегии развития частично реализован и апробирован на крупном высокотехнологичном промышленном предприятии атомной отрасли АО «ОКБМ Африкантов», входящем в состав машиностроительного дивизиона Госкорпорации «Росатом». Проведение оценки системы менеджмента реализуется на основании единой отраслевой методики, в рамках которой определяется фактический уровень развития систем менеджмента, а также разрабатываются и реализуются меры по их развитию и повышению качества продукции работ и услуг.
Данная методика реализуется в составе группы процессов «Управление качеством», причём её соблюдение является обязательным для руководителей организаций Госкорпорации и руководителей по управлению качеством. В рамках применяемой методики возможны расчёт и использование таких показателей, как «Показатель результативности интегрированной системы менеджмента», «Показатель признания интегрированной системы менеджмента, соответствующей требованиям (положительные результаты аудитов второй и третьей стороны)», «Результативность корректирующих мероприятий по устранению коренных причин несоответствий стандартам систем менеджмента» и других.
Непосредственное проведение оценки системы менеджмента осуществляется методом анкетирования функциональных экспертов организации в виде сформулированного по различным темам перечня вопросов и ответов (проверочных листов). Анкетирование охватывает 36 направлений менеджмента, причём перечень данных направлений может быть расширен с учётом специфики организации. В дальнейшем производится цифровая обработка и обобщение информации, полученной с помощью анкет.
Итоговым результатом оценки является определенный на основе интегрально-балльной оценки уровень развития (зрелости) для каждой системы менеджмента:
- первый этап (начальный этап) включает три уровня развития системы (нулевой, низкий, базовый);
- второй этап (этап роста) характеризуется управляемым или средним уровнем развития системы;
- третий этап (этап развития) предусматривает оптимальный или высокий уровень развития системы.
Таким образом, в реализованной методике оценки системы менеджмента применён подход, базирующийся на использовании неформальных знаний и компетенций предметных экспертов.
Полученные оценки и показатели могут служить основой для разработки и реализации мер по развитию конкретных систем менеджмента и включению этих мер в стратегические планы и мероприятия.
Заключение
Предложенный подход к получению достоверных оценок состояния современных систем менеджмента является достаточно универсальным, поскольку позволяет использовать различные варианты получения этих оценок. Первый вариант базируется на определении оценок с использованием строго формализованного математического аппарата. Второй вариант связан с построением формализованных баз и знаний и последующим использованием этой формализованной базы знаний в рамках того или иного программного инструментария (например, аппарата экспертных систем). Третий, более «мягкий», вариант предусматривает использование аппарата нейронных сетей. Четвертый вариант основывается на извлечении неформализованных знаний и компетенций предметных экспертов (например, с помощью анкетирования) и дальнейшую оцифровку, обработку и обобщение этих знаний.
Выбор конкретного варианта оценки состояния системы менеджмента зависит от специфики функционирования предприятия, возможностей получения достоверной информации о степени зрелости организационно-управленческих структур, наличия и степени развития информационных систем, статистических баз данных и многих других факторов.
Возможное развитие предлагаемых в статье подходов заключается в детализации и конкретизации процедур, связанных с оценкой состояния систем менеджмента, а также формированием стратегий и программ их дальнейшего функционирования и развития на основе полученных оценок и рекомендаций.