Японское управление производством с середины 1980-х гг. стало привлекать к себе внимание вследствие достижения высокой степени продуктивности при соответствии стандартам качества на промышленных предприятиях Японии. Как известно, западными схемами производственной мотивации служат теории «X» и «Y», ссылающиеся на необходимость учета биологических факторов, побуждающих человека к трудовой активности. Разрабатывая теорию «X», Ф. Тейлор (1920-е гг.) и Д. МакГрегор (1960-е гг.) отразили взгляды технократического менеджмента, признающего совершенную организацию внутренних процессов предприятия в качестве основного фактора конкурентоспособности на мировой арене [1, c. 203]. Согласно данной теории, стремление к производительной деятельности не относится к числу биологических потребностей человека. Процесс трудовой деятельности должен быть нормирован у человека извне путем принуждения. Нежелание ответственности, страх перед принятием решений, а также стремление к стабильности и безопасности обозначает необходимость помещения трудового состава работников под режим тотального контроля, принуждения и управления.
Цель исследования: работа предлагает анализ предоставленных возможностей и ограничений имплементации японских принципов бережливого производства на производственном рынке США. Результатом проведенного исследования послужит анализ практики внедрения японской системы «бережливое производство» на американском рынке. Авторы статьи проводят хронологический анализ становления основных принципов БП на территории американского континента, устанавливают ряд возможностей и описывают причины возникающих ограничений полноценного внедрения рассматриваемых принципов.
Материалы и методы исследования
Материалы исследования содержат анализ статей по теме исследования, размещённых в научных и публицистических журналах. Авторы статьи изучили научные публикации, посвященные японским принципам бережливого производства, а также представленные данные экономических показателей Соединенных Штатов Америки за последние 30 лет. Методология работы включает применение общих и специальных методов научного познания – анализ, синтез и сопоставление, статистический анализ экономических показателей, синтетический анализ технологических процессов.
Результаты исследования и их обсуждение
Середина XX в. была скользким периодом для Соединенных Штатов. Страна находилась на грани предпринимательского кризиса. Неизбежность реформ подтверждалась увеличением затрат американских производителей, повышением цен на продукцию, ростом трудоемкости и расходных материалов [2, c. 78]. На первый взгляд, может показаться, что перечисленные проблемы могут быть запросто погашены действиями, определяющими систему бережливого производства – активная организация процессов трудовой деятельности, уменьшающая признаки Муда (яп. 無駄 «потери, затраты, мусор»). Однако американские предприниматели не обратили должного внимания на категорию «устранения неполадок». Гораздо весомей для них оказалась идея «улучшения качества» [3].
Согласно теории «Y», разработанной в 1960-е гг., прилагаемые человеком физические и умственные усилия составляют биологическую потребность личности, наряду с досугом и отдыхом. Данная идея получила больший отклик среди японских мыслителей, чем теория «X», описанная во введении. Несмотря на наличие активной деятельности трудового общества, теория «Y» ставит в один ряд принципы поощрения (материальное и моральное) и принуждения, провозглашая их в качестве основных трудовых стимулов американского общества. Провозглашаемый в теории мотивационный подход противоречит японским культурным традициям. Основное противоречие возникало на почве невозможности возведения личного вознаграждения японского работника в абсолют. Японское трудовое сознание, прежде всего, коллективно. Оно не гонится за личными вознаграждениями и индивидуальным приобретением [4, c. 23].
Решением очевидных проблем послужила теория AQI (Annual Quality Improvement), разработанная Дж. Джураном в изданном им «Справочнике по управлению качеством» (Handbook for Quality Control, 1951). Дж. Джуран сконцентрировал свое внимание на трех аспектах построения бизнеса:
1. Определение проблем качества с точки зрения потребителя.
2. Принцип Парето (о «значительности немногого и незначительности
многого») – наличие логарифмической зависимости распределения дохода.
3. Обеспечение качества как обязанность менеджмента [5].
Первой корпорацией, рискнувшей применить основные принципы системы Lean Production, стала The Boeing Company (США). В 1990-х гг. компания Boeing оказалась в шатком положении из-за роста конкуренции, снижения прибыли и увеличения массовой доли расходных материалов. Применяя систему инструментального менеджмента (Toyota Production System), компания Boeing добилась следующих результатов:
1. Снизила уровень нерентабельной продукции (брака) до 90 %.
2. Сократила производственную площадь с 4 млн кв. м до 1,5 млн кв. м за счет применения систем 5s, канбан и u-образных ячеек.
3. Вдвое сократила время сборки и вдвое ускорила процесс постройки боевых вертолетов АН-64d apache [6].
Помимо использования инструментальных методов бережливого производства, компания Boeing продвигает основы морального менеджмента (Lean Production). Руководство компании всерьез начало проводить политику культурного менеджмента, приветствуя принятие коллективных решений, сплоченность отдельных цехов в командной работе, сотрудничестве отраслей производства [7, c. 20].
Вместе с корпорацией The Boeing Company основы и принципы японского бережливого производства были задействованы в бизнес-системе американской металлургической компании ALCOA (Aluminum Company of America) благодаря заслугам двух исследователей из Гарварда – Стива Спира и Кента Боуэна. Работая над докторской диссертацией в Гарвардской школе бизнеса, Стив Спир целенаправленно проходил рабочую стажировку на предприятиях Toyota. Собранный им опыт практического изучения производственной деятельности был зафиксирован им в мельчайших подробностях. В результате систематизации накопленных подробностей Стиву Спиру удалось рассчитать ментальные модели и схемы, которых служащие компании инстинктивно придерживались в ходе своей трудовой деятельности.
Описанные Стивеном Спиром производственные рефлексы служащих японской компании позволили обнаружить фундаментальные причинно-следственные механизмы, лежащие в основе успеха всей производственной системы Toyota (TPS). Опубликовав в 1999 г. статью «Decoding the DNA of the Toyota Production System» («Расшифровка ДНК-кода производственной системы Toyota»), Стивен Спир и Кент Бауэн подробно представили базовые организационные принципы компании, имеющие большую весомость для успеха предприятия, нежели близорукое копирование методов и инструментов Toyota. Революционным откровением для американского ведения бизнеса послужило указание на экспериментальное освоение «лучшей практики» в ходе производственной деятельности: «Производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS) представляет собой цепочку включенных в рабочий процесс экспериментов» [8]. В упомянутой выше работе Стивен Спир и Кент Бауэн выделили следующие принципы эффективного производств:
1. Непосредственное наблюдение за работой людей и механизмов. Данный принцип предполагает оттачивание зрительного восприятия с тем, чтобы во время поломки изделия быть готовым визуально определить место и причину неисправности.
2. Работа в режиме постоянных экспериментов. Ментальный тонус позволяет человеку глубже разбираться в сути возможных проблем и находить быстрые пути их решения. Конкретность и точность исполняемых действий зависит от навыков построения удачного прогнозирования проводимого эксперимента.
3. Соразмерность выдвигаемых задач имеющимся возможностям. Последовательность простых, нетрудоемких задач дает возможность стажеру быстрее освоить основы производства, а также избежать серьезных последствий в случае допущенных ошибок.
4. Функция менеджера заключается в объяснении ситуативных особенностей на основании личного опыта. В обязанности менеджера не входит решение задач производства, исправление неполадок и устранение проблем [9, c. 12].
Учитывая описанные принципы оптимизации и рационализации производства, руководители металлургической компании Alcoa добились прироста темпа продаж в среднем на 15 % в год, увеличения чистого дохода на 30 %, роста отдачи от капиталовложений на 35 % [9, c. 87]. С одной стороны, критическое мышление американских исследователей позволило докопаться до сути производственной системы Toyota, которая могла бы быть использована в целях повышения качества и объемов продаж. Однако, как отмечают большинство исследователей данного вопроса, акценты Lean Production на американских предприятиях расставлялись по иному сюжету, нежели это происходило в Японии. Причин подобного развития концепции бережливого производства ведущие маркетологи отмечают несколько. Прежде всего, США – это страна с ярко выраженной капиталистической политикой, где основы маркетинга зиждутся на идеях индивидуальности, самостоятельности, амбициозности, успеха [10, c. 172].
В качестве примера дадим краткое описание особенностей бизнес-систем, характерных для американского (капиталистического) производства. В свое время компания Pratt & Whitney, занимающаяся производством авиационных двигателей для всего мира, столкнулась с необходимостью сокращения потерь затрачиваемых ресурсов. Основная проблема заключалась в утрате 90 % ценнейшего материала в результате изготовления слитков слишком большого размера [11, c. 42]. Невнимательность литейщиков к особенностям дальнейшего сплава изделий демонстрирует первую проблему американского бизнес-предприятия, демонстрирующую коллективную разобщенность корпоративного предприятия. Прикрываясь необходимостью конфиденциальности в осуществлении производственной деятельности, корпорация Pratt & Whitney на протяжении десятилетий сохраняла стабильность в затрачиваемых ресурсах. Нежелание самих работников постигнуть целостный процесс производства авиационных двигателей является следствием капиталистического уклада американского общества, в котором право на частную собственность распространяется и в отношении коллективной исполнительности. В результате правовая защита коммерческой тайны предприятия имеет негативные последствия, влияющие на конструктивный обмен информацией между отдельными отраслями производства на фабриках и заводах США. Такая ситуация входит в перечень культурных особенностей ведения американского бизнеса (американская бизнес-культура) [12, c. 235].
Второй особенностью американской системы производства является стремление выпускать сложные изделия или оказывать комплексные услуги. Участие большого количества сотрудников, как и использование недешевого оборудования, усугубляет условия, необходимые для гармоничной интеграции и координации рабочих специалистов. Очевидный исход обозначенной проблемы заключается в невозможности создания условий для кооперации многочисленных работников, вовлеченности большого разнообразия машин и материалов, поскольку такая многочисленность может привести к проблемам взаимодействия сотрудников. В результате американская бизнес-система оставляет за менеджерами решение вопросов качества продукции без участия простых работников (принцип Парето).
Третьим препятствием на пути неизменного освоения системы бережливого производства является узкая подготовка специалистов, владеющих навыками определённой отрасли без необходимости всестороннего освоения процессов производства. Узкая специализация служащих вместе с нежеланием руководителей способствовать профессиональному росту своих кадров препятствует гарантии стабильного трудоустройства, роста и развития человеческих ресурсов компании. В результате сама концепция бережливого производства претерпела значительные изменения, превратив возможность долгосрочных успешных партнерских отношений между руководителями и служащими фирмы в очередной способ разового обогащения.
Перечисленные выше особенности американского видения бережливого производства нашли применение в таких экономических сферах мировой торговли, в которых обогащение стало возможным не за счет повышения качества продукции, а за счет удовлетворения спроса самих потребителей. Такое распределение акцентов производства исказило само видение бережливого производства, согласно японскому прототипу. Проанализируем систему номинального использования инструментов бережливого производства в сфере общественного питания США. Общеизвестно, что McDonalds является детищем США с 1940 г., вплоть до 2010 г. он держал передовые позиции крупнейшей в мире сети ресторанов общественного питания. Учитывая концепцию бережливого производства, стремящегося к устранению всех видов потерь на предприятии и максимальному удовлетворению запросов клиентов, корпорация McDonalds соответствует этим критериям в полной мере [13]. Охарактеризуем условия труда сети ресторанов McDonalds в соответствии с критериями бережливого производства:
1. Концепция Kaizen реализуется в быстроте обслуживания клиентов. Для абсолютного большинства людей всего мира фраза «как в МакДональдс» является аналогом характеристики «очень быстро».
2. Система канбан выражается в стандартизации продукции. Так, ингредиенты и размер Биг Мака являются идентичными в любой точке мира, где происходит реализация продукции сети McDonalds.
3. Система 5S – процессный подход в производстве продукции. Максимальное упрощение рецептов предлагаемых блюд и путей их приготовления.
4. Принцип Just-In-Time применяется в реализации такого условия, что продукция начнет свое приготовление по мере поступления заказа от клиента.
5. Система SMED проявляется в мультифункциональности рабочей силы. McDonalds является тем редким примером корпорации, где за кассой можно встретить менеджера ресторана. Персонал мультифункционален и взаимозаменяем.
6. U-образные ячейки – компактность в использовании рабочего пространства. Близкое расположение приборов и инструментов на кухне совмещается с соблюдением того же принципа в зале раздачи продукции [14].
Представленная выше характеристика ресторанного бизнеса в США во многих чертах напоминает японскую структуру бережливого производства и имеет значительный (семидесятилетний) успех во всем мире. Однако материальный успех фирмы не имеет ничего общего с организацией морального менеджмента, который является основным в японской концепции бережливого производства и выпускается из внимания в американском видении системы. Подход США больше напоминает один из вариантов достижения успеха в капиталистическом режиме, когда в погоне за обогащением принимается во внимание один из аспектов потребностей клиента (в случае с МакДональдс – быстрота обслуживания) и намеренно упускается из вида качество изготавливаемой продукции, соблюдение человеческого фактора на производстве и пр.
Заключение
Инструментальные принципы японского бережливого производства стали для американских корпораций очередной возможностью набора дешевой рабочей силы, персонала невысокой квалификации с тем, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить их скорейшую подготовку с темпом, сообразным темпу роста производства. Описанная нами схема действий американского руководства на предприятиях проста и не изощрена. Именно в силу своей кажущейся простоты она с легкостью нашла применение в странах и компаниях европейских государств, в которых американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса) позволяет применять описанную методику в компаниях с разнообразной корпоративной культурой.
Таким образом, сформировавшаяся в Америке система бережливого производства коренным образом отличается по ряду аспектов, которые возникли ввиду капиталистического уклада американских предприятий. К числу ограничений оригинальной (японской) системы бережливого производства относятся: 1) право на коммерческую тайну отраслей предприятия; 2) трудоемкость выполняемых работ; 3) принцип Парето в распределении обязанностей персонала; 4) узкая подготовка простых работников.