Scientific journal

Fundamental research

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

В условиях рыночной экономики, характеризующейся динамичной внешней средой и необходимостью быстрой адаптации хозяйствующих субъектов к её изменениям, большинство отечественных предприятий сталкиваются с проблемой неэффективности действующей модели управления. Функционально ориентированная организация взаимодействует с постоянными контрагентами в условиях стабильного рынка сбыта и нацелена на повышение эффективности за счёт снижения затрат, а не улучшения продукта вследствие изменения спроса. В этой связи конкурентоспособность предприятия в современных условиях может быть достигнута за счёт процессной модели управления. Преимуществами процессного подхода к управлению предприятием являются: широкой ассортимент, новые сегменты рынка, дифференцированная цена, надёжные поставщики. Однако при внедрении процессной модели ряд предприятий испытывают трудности с описанием и анализом основного бизнес-процесса. В большинстве случаев данные проблемы связаны с отсутствием или недоработкой методических рекомендаций по определению показателей его оценки. Одним из главных показателей эффективности является стоимость бизнес-процесса (издержки бизнес-процесса), влияющая на величину прибыли от реализации. Поэтому оценка стоимости выполнения каждой отдельно взятой операции и (или) подпроцесса является актуальной и практически значимой задачей для коммерческого предприятия любой отраслевой принадлежности.

Цель исследования: определение стоимости основного бизнес-процесса предприятия для установления сверхнормативных затрат по выполнению отдельных операций вследствие неэффективного использования в первую очередь трудовых ресурсов, а также по результатам анализа разработка предложений по его оптимизации.

Материалы и методы исследования

Исходной информацией для анализа и оценки эффективности основного бизнес-процесса послужили статистические данные предприятия оптово-розничной торговли. Основной вид деятельности объекта исследования – это продажа и установка автомобильного электронного оборудования и аксессуаров, тонирование стёкол и нанесение антигравийной пленки на кузов автомобиля. Предмет исследования – это основной бизнес-процесс предприятия по реализации и установке дополнительного автооборудования. Основной бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных видов работ, направленных на создание продукта, обладающего потребительской ценностью. В соответствии с этим бизнес-процесс подразделяется на ряд подпроцессов: изучение спроса и определение потребности в товаре, анализ и выбор поставщиков, закупка и оплата товара, поступление товара, реализация товара и послепродажное обслуживание [1].

Основными методами исследования являются общелогические и эмпирические приёмы научного познания, среди которых следует выделить: наблюдение, сравнение, экономико-статистические методы и методы факторного анализа.

Результаты исследования и их обсуждение

В ходе описания основного бизнес-процесса предприятия оптово-розничной торговли установлены затраты на выполнение каждой операции (табл. 1).

Таблица 1

Стоимость основного бизнес-процесса

Таблица 2

Анализ эффективности основного бизнес-процесса

Стоимость основного бизнес-процесса оптово-розничного предприятия в месяц составляет 3457,231 тыс. руб. в месяц. При этом затраты на выполнение каждой операции, в совокупности формирующие стоимость бизнес-процесса, формируются из расходов на оплату труда работников, материальных и накладных расходов, связанных с их выполнением [2, 3]. Проанализируем структурный состав затрат на выполнение операций бизнес-процесса. Из результатов проведённого анализа следует, что наиболее затратными являются следующие операции: установка дополнительного оборудования (1151,305 тыс. руб. – 33,3 %), изучение спроса и предложения (704,626 тыс. руб. – 20,38 %), послепродажное обслуживание (747,253 тыс. руб. – 21,61 %) и продажа дополнительного оборудования (438,891 тыс. руб. – 12,69 %). Завышенная стоимость выполнения данных операций в первую очередь объясняется неэффективным использованием трудовых ресурсов. Так выполнение операции по изучению спроса и предложения распределяется на двух работников – это директор и заместитель директора, а операция по продаже дополнительного оборудования закреплена за заместителем директора и менеджерами по сбыту. Кроме этого, заместитель директора также участвует в операциях по доставке товаров и консультированию покупателей. Таким образом, большинство торговых операций, относящихся к компетенции производственных работников (менеджеров по сбыту), реализуются административно-управленческим персоналом (заместитель директора). О нерациональном использовании трудового потенциала предприятия также свидетельствует значение коэффициента использования месячного фонда рабочего времени (табл. 2).

С целью более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия и сокращения затрат по выполнению основного бизнес-процесса рекомендуются следующие мероприятия:

1. Нормативное удельное время выполнения операции «Изучение спроса и предложения» работником в должности «Директор» сократить в среднем с 27,63 тыс. руб. до 19,86 тыс. руб. При этом количество операций за месяц изменится незначительно (уменьшение на 4 %). В результате стоимость данной операции по указанной должности составит 476,614 тыс. руб. вместо 690,752 тыс. руб. в месяц. Одновременно предполагается увеличить удельное время выполнения операции «Анализ и выбор поставщиков» (с 2 ч до 2,5 ч) и частоту её выполнения (с 8 операций до 11 операций в месяц). В итоге стоимость выполнения данной операции руководителем предприятия возрастёт с 51,658 тыс. руб. до 88,787 тыс. руб. Следует отметить, что коэффициент использования рабочего времени директора предприятия останется без изменения – 0,97. Однако изменится качество выполнения указанных операций. Значительная часть фонда рабочего времени руководителя предприятия (44,5 %) затрачивалась на оценку стратегической линии поведения конкурентов и покупателей. При этом другой важный фактор внешней среды – это поставщики оставался без детального анализа (9,4 %). После оптимизации распределение фонда рабочего времени между двумя описанными операции составит 41 % и 16,12 % соответственно.

2. Операции по приёмке товара по количеству и по качеству полностью передать менеджерам по сбыту, тем самым высвободится часть фонда рабочего времени заместителя директора для решения компетентных управленческих задач. В результате стоимость выполнения операции «Доставка и приёмка товара» уменьшится с 19,683 тыс. руб. до 15,458 тыс. руб. в месяц. Кроме этого, рекомендуется частоту выполнения операции «Продажа дополнительного оборудования» с должности заместителя директора сократить с 25 до 20, и соответственно, увеличить количество выполняемых операций менеджерами по сбыту с 58 до 63. Последняя итерация приведёт к увеличению стоимости данной операции с 438,891 тыс. руб. до 459,005 тыс. руб. в месяц. Увеличение стоимости операции является обоснованным с точки зрения качества выполнения основного бизнес-процесса непосредственно основными исполнителями – менеджерами по сбыту.

По итогам планируемых оптимизационных мероприятий прогнозная стоимость основного бизнес-процесса составит 3295,888 тыс. руб. – на 4,67 % меньше по сравнению с фактическим значением данного показателя (3457,231 тыс. руб.) (табл. 3–4).

Фонд рабочего времени бухгалтера и менеджера по снабжению не рассматриваются вследствие привлечения данных работников на условиях договора гражданско-правового хозяйствования.

Таблица 3

Анализ эффективности основного бизнес-процесса (после оптимизации)

Таблица 4

Стоимость основного бизнес-процесса (после оптимизации)

Таблица 5

Показатели выполнения операции «Установка дополнительного оборудования»

Как ранее было выявлено, наиболее затратной операцией является «Установка дополнительного оборудования». Для выявления недостатков в процессе выполнения операции проведём сравнительный анализ конкурентов (табл. 5).

Из таблицы видно, что объект исследования (магазин «АвтоЛюкс») уступает своим конкурентам по показателям времени установки и программирования дополнительного оборудования. Для оптимизации значения данного показателя предприятию рекомендуется использовать специальное программное обеспечение «Pandora Специалист».

В результате установки программного комплекса как мобильного приложения время установки охранного оборудования на автомобиль сокращается на 1,5 ч и составит в среднем 4,8 ч вместо 6,3 ч. При внедрении описанного программного обеспечения единовременные затраты предприятия будут минимальными и составят не более 24,3 тыс. руб.: обучение менеджера по сбыту – 16,5 тыс. руб., регистрация приложения в Google Play – 1,6 тыс. руб. и регистрация приложения в App Store – 6,2 тыс. руб.

Выводы

В исследовании рассмотрены мероприятия, направленные на повышение эффективности основного бизнес-процесса оптово-розничного торгового предприятия за счёт более рационального использования трудовых ресурсов хозяйствующего субъекта отрасли. В ходе оптимального распределения ряда операций основного бизнес-процесса между работниками предприятия возможно ежемесячное снижение текущих затрат на 4,67 % (161,343 тыс. руб.). В первую очередь это достигается посредством закрепления большей части торгово-технологических операций (приёмка и продажа товара) за непосредственно исполнителями (менеджеры по сбыту).

Вместе с тем к системе показателей эффективности основного бизнес-процесса предприятия кроме стоимостных показателей относятся количественные индикаторы продукта и удовлетворённости [4, 5]. Эти индикаторы зависят от факторов микросреды предприятия. Среди факторов ближнего окружения, влияющих на эффективность основного бизнес-процесса предприятия, выделяют поставщиков, конкурентов и покупателей. С целью комплексной оценки и дальнейшего планирования работ по основному бизнес-процессу предприятия в процессе анализа операций необходимо учитывать этих факторы [6].

Так, применительно к объекту исследования сравнительный конкурентный анализ операций по продаже и установке дополнительного оборудования позволит выявить слабые и сильные стороны анализируемого предприятия, а именно: время оказания услуги, используемые технологии и передовые методы продажи товаров, квалификацию персонала, гарантии и наличие дополнительных услуг. В результате совмещённый анализ внутренних и внешних факторов обеспечит гибкость и быструю рыночную адаптацию основного бизнес-процесса предприятия [7].