В связи с меняющимися условиями финансирования учебных заведений администрации вузов необходимо искать новые возможности повышения их эффективности и конкурентоспособности. Качество образовательных услуг в значительной мере зависит от квалификации и мотивации кадрового состава и материально-технической базы вуза [1].
Большинство высших учебных заведений в настоящее время сталкиваются с проблемой мотивирования части сотрудников к научной деятельности. Традиционные подходы в системе мотивации работников вуза не обеспечивают высокие достижения в профессиональной деятельности работника и вуза в целом [2]. Для повышения эффективности их деятельности необходим конкретный инструментарий распределения стимулирующих выплат и распределения нагрузки, отвечающих требованиям современных рыночных отношений [3].
Несмотря на обширный список оте- чественных и зарубежных исследований (В.М. Ананишнев, В.А. Антропов, Н.Н. Богдан, И.А. Бедрачук, Е.Ю. Васильева, А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.В. Егоров, В.А. Еловиков, Е.Н. Жильцов, Л.Г. Миляева, О.М. Михалева, О.Н. Римская, Л.В. Рычкова, А.А. Смирнов и др.) в современной науке многие проблемы управления эффективностью труда преподавателей высшей школы пока недостаточно исследованы [4, 5].
В настоящей статье предлагается методика, способная мотивировать преподавательский состав к активному участию в научной деятельности, формирующая и создающая у преподавателей здоровую конкуренцию.
Методика базируется на ретроспективных данных за последний календарный год, в качестве базового документа предлагается отчет по науке отдельного подразделения (факультета, кафедры).
Согласно п. 7.1.2. приказа Минобрнауки России от 22.12.2014 № 1601 «О продолжительности рабочего времени (нормах часов педагогической работы за ставку заработной платы) педагогических работников и о порядке определения учебной нагрузки педагогических работников, оговариваемой в трудовом договоре» в организациях, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам высшего образования, верхний предел учебной нагрузки, определяемый по должностям профессорско-преподавательского состава устанавливается в объеме, не превышающем 900 часов в учебном году.
По неофициальным данным некоторые вузы пользуются финансовой мотивацией сотрудников. Вуз выбирает приоритетные задачи научной деятельности сотрудников и за их выполнение назначает премии. Например, в учебном заведении в рассматриваемый отчетный период за каждую публикацию сотрудником статьи ВАК устанавливают разовую надбавку в размере 10 тыс. руб., а за каждую публикацию SCOPUS – надбавку в 50 тыс. руб., суммарно размер разовой надбавки не может превышать 75 тыс. руб. Если применить данную методику к нашему примеру, то финансовые затраты составят 3265 тыс. руб.
В настоящей статье предлагается мотивировать сотрудников профессорско-преподавательского состава временным ресурсом. За основу берется поощрение сотрудника за каждую приоритетную научную задачу, выполненную в течение отчетного периода, снижением верхнего предела учебной нагрузки на определенное количество часов. Например, за каждую статью ВАК или РИНЦ – снижением нагрузки на 30 часов на ставку, за каждую публикацию SCOPUS – снижением нагрузки на 160 часов на ставку, но суммарно снижение не может быть более, чем на 240 часов на ставку. Приоритетные задачи и количество снижаемых часов вуз может выбирать сам.
По статистике наиболее частые (в процентном отношении в отдельном структурном подразделении) научные показатели имеют доценты, поэтому рассчитаем количество часов, на которое будут «премированы» сотрудники, активно занимающиеся научной деятельностью по следующей формуле:
где SP – средняя заработная плата доцента за год,
MN – максимальная годовая компенсация (в рублях).
n – количество приоритетных научных задач,
MNx – компенсация за одну приоритетную научную задачу с номером x (в рублях),
MЧдоц – верхний предел объема учебной нагрузки доцента (в часах).
Рассмотрим на примере. Вуз выбрал две приоритетные задачи – публикацию статьи ВАК и публикацию SCOPUS. Средняя месячный оклад доцента составляет 33000 руб. За год – это 396000 руб. Максимальная нагрузка за год у доцента составляет 850 часов. То есть один час работы доцента – 465 руб. Чтобы сотруднику компенсировать набавку в 10000 руб. (например, за публикацию статьи ВАК), предлагаем его освободить от 22 часов нагрузки, а высвобожденные часы передать сотрудникам кафедры, которые научной деятельностью не занимаются.
Предлагаем для каждого сотрудника кафедры вычислять коэффициент интеллектуального потенциала (CIP) и при отсутствии научной работы на кафедре, считаем, что все сотрудники профессорско-преподавательского состава имеют коэффициент равный 1. Также предполагаем, что этот коэффициент не может иметь значение ниже 0,5.
Предполагаем, что на факультете K кафедр и NP сотрудников профессорско-преподавательского состава, при этом некоторые сотрудники могут иметь нагрузку на разных кафедрах факультета.
Для расчета максимальной нагрузки (в часах) на учебный год, следующий за отчетным периодом для преподавателя на конкретной кафедре, предлагается использовать следующую формулу:
где MЧt – верхние пределы объема учебной нагрузки по должностям профессорско-преподавательского состава (ассистент – MЧа; преподаватель – MЧпре; старший преподаватель – MЧстпр; доцент – MЧдоц; профессор – MЧпроф; заведующий кафедрой – MЧзав; декан – MЧдек);
– количество часов, на которое уменьшается верхний предел объема нагрузки для Pj-го сотрудника профессорско-преподавательского состава, работающего на Ni-й кафедре в зависимости от объема научной деятельности за отчетный период;
PjNi – доля ставки Pj-го преподавателя на Ni-й кафедре.
На основании этих часов вычисляется коэффициент интеллектуального потенциала сотрудника данной кафедры, который принимаем за показатель эффективности сотрудника:
где 
– верхний предел объема учебной нагрузки данного сотрудника кафедры (в зависимости от доли ставки).
По вузу определяется средний объем учебной нагрузки профессорско-преподавательского состава Sср и на его основе осуществляется распределение ставок по факультетам и по кафедрам. За счет этого возникает некоторый запас часов, который обычно распределяется среди сотрудников кафедры в случайном порядке.
При использовании стимулирования по данной методике в процессе распределения ставок по кафедрам учитывается коэффициент интеллектуального потенциала кафедры 
, который является средним значением коэффициентов интеллектуального потенциала всех сотрудников профессорско-преподавательского состава кафедры.
Чем ниже этот коэффициент, тем больше вероятность для данной кафедры иметь больший запас часов. И соответственно среди сотрудников кафедры при распределении нагрузки в приоритете оказываются сотрудники с более низким коэффициентом интеллектуального потенциала.
Рассмотрим данную методику на примере факультета, состоящего из 7 кафедр. На факультете работает 246 человек профессорско-преподавательского состава, общее число ставок 137. За расчетный период сотрудниками факультета было издано 213 статей ВАК и 32 публикации SCOPUS.
В вузе приняты следующие верхние пределы объема учебной нагрузки по должностям (табл. 1).
Таблица 1
Предельные нормативные объемы учебной нагрузки
|
ассистент |
900 |
|
преподаватель, старший преподаватель |
875 |
|
доцент |
850 |
|
профессор |
825 |
|
заведующий кафедрой |
800 |
|
декан |
800 |
Таблица 2
Индивидуальные коэффициенты интеллектуального потенциала
Кафедра № 1
|
должность |
ставка по контракту |
часы на 1 ставку |
скидка на 1 ставку |
скидка на долю ставки |
Число часов с учетом скидки |
CIP |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
зав. кафедрой |
1 |
800 |
240 |
240 |
560 |
0,70 |
|
профессор |
0,2 |
160 |
240 |
48 |
112 |
0,70 |
|
доцент |
0,2 |
170 |
0 |
0 |
170 |
1,00 |
|
доцент |
0,5 |
425 |
0 |
0 |
425 |
1,00 |
|
доцент |
0,4 |
340 |
30 |
12 |
328 |
0,96 |
|
доцент |
1 |
850 |
30 |
30 |
820 |
0,96 |
|
доцент |
0,15 |
127,5 |
120 |
18 |
109,5 |
0,86 |
|
доцент |
1 |
850 |
120 |
120 |
730 |
0,86 |
|
Окончание табл. 2 |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
доцент |
0,3 |
255 |
120 |
36 |
219 |
0,86 |
|
доцент |
1 |
850 |
120 |
120 |
730 |
0,86 |
|
ст. преподаватель |
1 |
800 |
0 |
0 |
800 |
1,00 |
|
ст. преподаватель |
0,25 |
200 |
0 |
0 |
200 |
1,00 |
|
ст. преподаватель |
0,3 |
240 |
30 |
9 |
231 |
0,96 |
|
ст. преподаватель |
0,75 |
600 |
120 |
90 |
510 |
0,85 |
|
ст. преподаватель |
0,5 |
400 |
180 |
90 |
310 |
0,78 |
|
ассистент |
0,4 |
360 |
30 |
12 |
348 |
0,97 |
|
ассистент |
0,4 |
360 |
90 |
36 |
324 |
0,90 |
В качестве приоритетных задач возьмем публикации ВАК и SCOPUS. За одну статью ВАК преподаватель может получить скидку от предельного объема в размере 22 часа на ставку, а за публикацию SCOPUS такая скидка составляет до 160 часов на ставку. Скидки суммируются, но не могут превышать 240 часов на ставку.
По кафедрам получили следующие максимальные объемы учебной нагрузки и коэффициенты интеллектуального потенциала (табл. 2).
Аналогично проводятся расчеты по кафедрам 2–7.
В результате расчетов вычисляем коэффициенты интеллектуального потенциала кафедр (табл. 2).
Таблица 3
Коэффициенты интеллектуального потенциала кафедр
|
Кафедры |
CIP |
|
Кафедра № 1 |
0,90 |
|
Кафедра № 2 |
0,93 |
|
Кафедра № 3 |
0,96 |
|
Кафедра № 4 |
0,96 |
|
Кафедра № 5 |
0,92 |
|
Кафедра № 6 |
0,97 |
|
Кафедра № 7 |
0,98 |
При распределении ставок на следующий учебный год кафедра № 1 будет иметь преимущество.
Для факультета данная методика является финансово выгодной, так как почти не требует дополнительного вливания средств, т.е. оптимизирует фонд оплаты труда (ФОТ). Максимально это может быть выделение дополнительных 1–2 ставок на факультет для тех кафедр, на которых коэффициент интеллектуального потенциала близок к 0,5 у более чем 90 % профессорско-преподавательского состава кафедры, что на практике встречается крайне редко. В общем случае стимулирование происходит за счет перераспределения часов среди сотрудников подразделения (кафедры или факультета).
Предложенная методика дает возможность внедрить механизм стимулирования по показателю научно-исследовательской деятельности. Несмотря на то, что ведущие позиции уверенно занимают государственные институты, финансируемые за счет средств субсидий, при наличии внебюджетных источников доходов у вуза появляется дополнительный рычаг, позволяющий значительно усилить позиции по научной деятельности, которая является в настоящий момент приоритетной при оценке эффективности работы вуза. За счет средств субсидий финансируется около 90 % государственных вузов, в числе негосударственных вузов 92 % – частные [4].
По результатам данного исследования можно сделать вывод, что предложенный авторами научный индикативный показатель CIP является универсальным инструментом для администрации высших учебных заведений, как в части определения научно-интеллектуального потенциала структурного подразделения (кафедры), так и в части отдельных сотрудников и может в дальнейшем стать регулятором финансовых стимулирований в конкретном вузе.