Организационная диагностика давно зарекомендовала себя в качестве надежного инструмента создания базы для принятия управленческих решений. В самом общем смысле под организационной диагностикой подразумевается процесс распознавания проблемы организации, установление степени отклонения от нормального функционирования.
Классификация форм и видов организационной диагностики может осуществляться по разным основаниям: выбору методологии, уровням диагностики, степени формализации, объективности, целям, времени проведения, широте охвата, диагностическому инструментарию и др. При этом методологической основой для выбора направления и программы действий исследователя служат модели организации и организационной диагностики. Наиболее популярные из них: Рамочная концепция организационной диагностики (Andrew H. Van de Ven and Diane Ferry, 1980) [7]; Организационная модель М. Вайсборда «Шесть ячеек» (Marvin R. Weisbord, 1978) [8]; Модель У. Берка и Дж. Литвина (Warner Burke, George Litwin,1968, доработка 1992, 2008) [6]. Однако следует отметить, что данные модели не всегда подходят к конкретной организации, их специфика требует эмпирического обоснования и принятия адаптированной рабочей модели. В связи с этим возникает необходимость разработки более универсальной модели организационной диагностики. В качестве такой модели авторами статьи предлагается один из наиболее востребованных и перспективных вариантов организационной диагностики – диагностика культуры организации.
Чаще всего потребность в диагностике культуры организации инициируется с целью получения дополнительной информации для принятия управленческих решений. Как правило, эта информация затрагивает как текущие, так и стратегические задачи бизнеса, а также прогнозирование потенциала организационных изменений. В этом случае диагностика позволяет не только выявить «очаги заражения» организации (конфликты, разрушительные ценности и установки, оппозиционные субкультуры и т.д.), но и психологически подготовить сотрудников к неизбежным изменениям и преобразованиям.
Результаты диагностики позволяют получить комплексное представление о текущей ситуации в организации, настрое трудового коллектива и обосновать необходимость организационных изменений. Кроме того, результаты диагностики дают руководителям «подсказки»: какие лучше инструменты и механизмы изменений задействовать, чтобы повысить эффективность внедрения изменений и снизить естественное сопротивление персонала, увеличить лояльность и приверженность сотрудников, повысить удовлетворённость трудом, коллективом и организацией в целом. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре (обновлением и пересмотром ценностных установок, традиций, обычаев, миссии и т.д.).
Итогом организационной диагностики будет интеллектуальный продукт, определяющий состояние организации в четырех временных перспективах: какой она была, какой является в настоящее время, какой может стать, какой должна быть.
Анализ тематических публикаций и собственный опыт руководства консалтинговыми проектами позволил авторам статьи выделить в структуре культуры организации два взаимодополняющих направления диагностики: диагностика организационной культуры и диагностика корпоративной культуры.
Авторы статьи являются сторонниками рационально-прагматического подхода, рассматривая организационную и корпоративную культуру в качестве инструментов управления организационными изменениями. В контексте статьи организационная и корпоративная культура представлены как смежные, но не тождественные понятия.
Из всего многообразия определений в качестве рабочего варианта была выбрана трактовка Э. Шейна, который определяет организационную культуру как комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой, совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации [4]. Соответственно, целью существования организационной культуры является внутриорганизационное выстраивание системы координат, обеспечивающее передачу накопленного организационного опыта при адаптации к меняющимся условиям и интеграции новых идей в уже существующий опыт. Такой механизм обеспечивает организации одновременно и гибкость в новых условиях и сохранность во времени.
Если же мы говорим об отличительных атрибутах, свойственных конкретной организации, наличие которых является пропуском в «свой круг», создает чувство «мы», а их отсутствие – становится барьером, препятствием при попытках «чужака» проникнуть в коллектив организации – в этом случае более уместным будет термин «корпоративная культура». При этом целью существования корпоративной культуры является выстраивание системы координат как внутри организации, так и в рамках профессионального сообщества, позволяющей сотрудникам ощутить «границы» своей организационной идентичности и профессиональной принадлежности [1].
Авторы статьи разделяют точку зрения В.А. Спивак, который дает такое определение – корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [3].
Таким образом, корпоративная культура, с одной стороны, объединяет интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей; подтверждает их причастность к организации за счет соблюдения корпоративных (общих для всей организации) традиций, обрядов, ритуалов, следования принятым нормам и образцам поведения, принятия атрибутов корпоративной принадлежности (элементы корпоративной символики, фирменный стиль). С другой стороны, корпоративная культура проводит границу между «мы» (организация, коллеги, профессионалы) и «они» («другие», конкуренты, внешняя среда), что обеспечивает лояльность сотрудников компании, их преданность и приверженность фирме, а также служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды. Иначе говоря, корпоративная культура служит внутренним фильтром, «притягивая» подходящих сотрудников с соответствующими интересам и требованиям организации качествами, представлениями, образцами поведения и «выталкивая» всех неугодных, не вписавшихся в традиции, нормы и стандарты данной организации [5].
Понимание существующих отличий при рассмотрении структурных элементов культуры организации позволяет проводить более детализированную организационную диагностику, а значит, более достоверно выявлять первопричину организационных сбоев и дисфункций.
Разберем каждый из структурных элементов с учетом особенностей диагностики культуры организации (в разрезе организационной и корпоративной культуры).
Первым и наиболее значимым элементом структуры является ценностно-нормативная подструктура: основные ценности, разделяемые в организации; корпоративные традиции, обычаи и ритуалы; корпоративные правила и стандарты. Во многом система ценностей, принятая в организации, будет зависеть от идеологии руководящего состава.
Для организационной культуры основной акцент сосредоточен на сохранении организационного опыта во времени, преемственности традиций, обычаев и ритуалов от поколения к поколению сотрудников; донесении до новичков устоев и заложенных основателями организации правил, норм и ценностей, которые на протяжении существования компании доказали свою правильность и эффективность. Основу передачи опыта составляют корпоративные стандарты поведения и внутрифирменные документы, регламентирующие правила и нормы поведения в тех или иных организационных ситуациях.
Для корпоративной культуры основной акцент в рассмотрении ценностно-нормативной подструктуры ставится на степень сближения (и соответствия) ценностей и норм организации с ценностями и нормами поведения сотрудников. Диапазон принятия очень широк и может варьировать от полного отрицания до полного принятия, слияния личных и организационных ценностей. В качестве основных документов, регламентирующих ценностно-нормативную подструктуру корпоративной культуры, можно рассматривать кодекс профессиональной этики, философию организации.
Вторым элементом принято считать организационно-штатную подструктуру, которая выражена через формальную и неформальную иерархию власти, лидерства, подчинённости; субординацию, нормы и правила внутреннего взаимодействия, связанные с должностной структурой и должностными обязанностями.
Подписывая трудовой договор, сотрудник соглашается выполнять определенный объем работы за определённое вознаграждение в соответствии с обозначенной должностью и в рамках принятых в организации правил и норм, т.е. организационной культуры.
В контексте корпоративной культуры учитывается степень удовлетворенности сотрудника занимаемой должностью, ожидания относительно занимаемой должности, наличие /отсутствие карьерного плана и перспектив должностного роста, которые могут оказать существенное влияние на эффективность труда и приверженность к организации.
Третьим элементом рассмотрим подструктуру коммуникаций, которая отражает формализованные и неформализованные информационные потоки, качество коммуникаций (потерю и преобразование информации); целенаправленные действия по внутреннему PR и формированию установок; стиль ведения переговоров с деловыми партнерами.
В рамках организационной культуры рассматриваются официальные, формализованные потоки информации (приказы, распоряжения, указания, принятые решения на организационных мероприятиях: планерках, собраниях, совещаниях). Язык таких коммуникаций – профессионально-деловой. Взаимодействие с деловыми партнерами происходит в формате коммерческих предложений, официальных встреч и переговоров.
В рамках корпоративной культуры рассматриваются неформальные информационные потоки (слухи, сплетни, утечка информации, неформальный обмен мнениями во время перекуров, чаепитий, совместных обедов и корпоративных мероприятий). Как правило, язык общения – бытовой, часто используется сленг, понятный только узкому кругу лиц. Решение организационных вопросов и задач происходит исключительно через личные «связи», выход на «нужных людей» – через знакомых и родственников. Особую роль в формировании коммуникаций играет учет специфики национального менталитета, в частности склонность к росту бюрократизации с ростом организации, а также исконно российские сложности с выстраиванием коммуникаций с государственными органами и инстанциями.
Четвертым элементом структуры является подструктура социально-психологических отношений. Она формирует структуру взаимных симпатий, выборов, предпочтений; систему ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.); внутреннюю позиционность и конфликтность; отношение к руководителям.
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, ориентирована исключительно на деловое взаимодействие и решение профессиональных задач. Именно в деловом контексте происходит формирование рабочих групп, бригад, проектных команд. Так же могут быть рассмотрены отношения руководства к работникам, работников к руководству, персонала к работе, работников к клиентам и партнерам. Все эти цепочки отношений имеют исключительно рабочий характер, связанный с деятельностью организации. Стиль управления соотносится с типом социальной зрелости и уровнем профессионализма исполнителей. На первый план выходит социально-психологический климат, отражающий систему взаимоотношений, основанную на совместимости сотрудников по психо-физиологическим характеристикам: темпераменту и характеру.
Для системы отношений, иллюстрирующих корпоративную культуру, свойственно выделение эмоционального лидера, формирование субкультур и группировок по интересам. В том числе может быть рассмотрена причастность сотрудника к профессиональному сообществу, выходящему за рамки данной организации. Он входит в это сообщество не по служебному долгу, а по сходству интересов. Стиль управления целесообразно рассматривать исходя из специфики личностных качеств и мировоззренческих установок руководителя. На первый план выходит морально-психологический климат, отражающий совместимость сотрудников на уровне мировоззренческих установок и личностной системы ценностей.
Пятым элементом является игровая (мифологическая) подструктура, в которую включены корпоративные предания (история); мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях; игры, в которые играют сотрудники.
Для организационной культуры речь идет о мифах и легендах, передающих корпоративный опыт и формирующих установки на правильное понимание одобряемого / неодобряемого поведения. Сюда можно отнести мифы и легенды о героях и антигероях организации, миф о начале организации и её первооснователях, о покровителях и внешних врагах и т.д. [2].
Система ролей также носит исключительно деловой характер, например эксперт, прагматик, скептик и т.д. В рамках игровой подструктуры организационной культуры новички выбирают себе наставников, а мэтры организации – преемников. На уровне артефактов – создается музей организации, архив, хранилище, склад.
В контексте корпоративной культуры мифы и легенды являются отражением совместного опыта, совместно пережитых событий. Как правило, воспоминания о таких событиях запечатлены в корпоративной газете, фотоколлаже, корпоративных анекдотах. Основная цель – формирование чувства «мы», сопричастности к совместно пережитому опыту. Актуально только то, что сопережито вместе – это сближает и объединяет. Роли также отражают специфику эмоциональных отношений. На первый план выходит личностный аспект, который позволяет выявить ключевую характеристику типажа, например «шут», «шестерка», «серая мышь», «козел отпущения» и т.д. Обязательный атрибут – система социальных игр (служебные романы, интриги, протеже, моббинг и т.д.).
Шестым элементом структуры является подструктура внешней идентификации, представленная фирменным стилем, бренд-буком, цветовой гаммой, дресс-кодом, логотипом, слоганом и остальной атрибутикой, формирующей имидж организации.
В рамках организационной культуры элементы идентификации используются для формирования образа организации как работодателя, повествуют новичкам об истинном смысле и значении существующих символов.
В рамках корпоративной культуры элементы идентификации используются для формирования образа организации как поставщика товаров и услуг; по рекламной продукции, раздаточному материалу в сознании потребителей и партнеров формируется уникальный образ организации, отличный от образа конкурентов. Для формирования чувства «мы» символика организации широко используется в корпоративных сувенирах и деловых атрибутах (ручки, блокноты, футболки, кепки, кружки и т.д., выполненные в цветовой гамме с логотипами организации).
Таким образом, при одинаковой, на первой взгляд, структуре организационной и корпоративной культуры выявляются значительные различия в рассмотрении каждого из структурных элементов. Для полноценного решения диагностических задач необходимо учитывать, что подбор различных методов и методик организационной диагностики должен осуществляться к каждому структурному элементу в разрезе организационной и корпоративной культур. Диагностика организационной культуры позволит найти возможность для повышения эффективности организации трудового процесса, введения оптимальных моделей организационного поведения, регламентации и капитализации накопленного опыта. Диагностика корпоративной культуры даст шанс для усиления конкурентоспособности организации путем сплочения сотрудников и мобилизации человеческого ресурса, повышения лояльности и приверженности персонала.
Понимание специфики акцентов диагностики, рациональный выбор методов и методик исследования позволит комплексно и наиболее эффективно решить диагностическую задачу. А это значит – поможет организации и её сотрудникам выйти на новый виток развития.