Сегодня, когда сложилась кризисная ситуация в Российской Федерации и во всем мире, практически любые виды форм предпринимательской деятельности испытывают давление жесткой конкуренции. Для того чтобы по меньшей мере выжить, а еще лучше преуспеть в своей предпринимательской деятельности, предприятиям нужно быстро подстраиваться под меняющиеся условия и оставаться конкурентоспособными. Поддержание на должном уровне компетентности сотрудников возможно через их профессиональный рост и развитие. Важным рычагом управления развития является аудит и контроллинг деятельности сотрудника. Комплексная система аудита персонала может оценить достижения работника и служить основой для создания планов развития персонала, а также ставит новые задачи и цели в области повышения качества работы и производительности персонала.
Главная цель контроллинга персонала – это создание механизма по направлению и улучшению деятельности в границах системы управления персоналом, которые направлены на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей предприятия и повышения ее экономической и социальной привлекательности.
В крупных нефтехимических корпорациях экономическими целями контроллинга предприятия могут быть: увеличение мощности производства, максимизация прибыли, снижение себестоимости продукции и, соответственно, повышение конкурентоспособности предприятия.
Однако практика контроллинга говорит о том, что цели контроллинга персонала со временем становятся все более сложными. В данный период времени их можно сформулировать как повышение результатов и более эффективная работа предприятия за счет лучшего использования ресурса – персонала. Эта цель высшего ранга. Но чтобы добиться этой цели, нужно конкретизировать подзадачи системы.
В итоге вырастает целое дерево различных целей, в котором высшая цель – это описание конечного результата. Подцели каждого следующего уровня выступают важными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Наибольшее влияние на работу с персоналом по повышению компетентности оказывают поэтапное планирование работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.
Формирование и развитие компетенций персонала позволяет крупным нефтехимическим предприятиям достигать положительного эффекта в области стратегии соответствия между структурными подразделениями, а также в области объединения и согласования различных функций. Развитие компетенций управленческого персонала дает возможность сделать лучше систему пополнения и обновления знаний, а также производить обмен идеями и опытом.
Исследования невозможны без методологической основы, которая может рассматриваться как объединение целей, различных подходов, средств и методов исследования. В методологической основе возможно применение разных концептуальных подходов к анализу проблем развития компетенций управленческого персонала.
Главным подходом к повышению компетентности управленческого персонала предприятия служит ресурсный подход.
Ресурсный подход – это новая совокупность общей стратегии предприятия; возник в помощь предприятиям при острой конкуренции в резко меняющихся условиях при кризисной ситуации в мире. Данный подход подробно изучает компетенции управленческого персонала как источник состязательного преимущества предприятия [3]. У данного подхода есть два основных метода, которые позволяют руководству полностью реализовать возможности управленческого персонала нефтехимического предприятия. Первый метод устанавливает связи между управлением и процессом управления предприятия. Второй метод направлен на поддержание стратегии крупного предприятия в области персонала.
Компетентностный подход получил достаточно широкое распространение и развитие в области образования. Анализ научных работ и практика по данной проблеме, экспериментальная проверка компетентностно-ориентированных форм обучения чаще всего ведутся с опорой на достижения, полученные для данных направлений. В сумме все это и обеспечивает сформированность различных теоретических, методологических и дидактических основ компетентностного подхода как целостного управленческого факта.
Но пока еще рано говорить о компетентностном подходе как сложившемся явлении менеджерской действительности. Он находится в стадии развития, формирования.
При поведенческом подходе в центре внимания находится персонал. И неважно, насколько грамотно продумана структура предприятия, эффективная работа его будет определяться в первую очередь персоналом, работающим на этом предприятии, их ЗУНами и мотивацией к труду [5]. Менеджерам нужно создавать условия для реализации их творческих способностей, для накопления их знаний и развития их навыков в процессе работы предприятия, что является целью поведенческого подхода к развитию компетенций управленческого персонала. Поведенческий подход учитывает следующие характеристики управленческого персонала [1]:
– самостоятельность в выборе жизненных целей и способов их достижения;
– способность к конкурентному осознанию действительности, ее абстрагированию, прогнозированию и моделированию [7];
– ценностно-смысловое и эмоциональное отношение к действительности;
– зависимость и неотделимость от других людей;
– эмоциональность, определяющую активность человека наряду с интеллектом;
– обучаемость, как способность целенаправленно развиваться.
Поведенческий подход персонала – это самоуправляемая система, функционирующая на основе частных, общих, социальных связей, психофизических закономерностей и собственного целеполагания. Недостатком этого подхода является, прежде всего, то, что поведенческий подход ориентирован на воздействие на подчиненных предприятия; на исследование организационных отношений; на формирование духовно-нравственных ценностей в коллективе. А развитие компетенций управленческого персонала относится к второстепенным задачам.
Стратегический подход к развитию персонала предприятия заключается в обеспечении устойчивого преимущества нефтехимического предприятия, при помощи усиления компетентности персонала и создания условий для карьерного роста на долгосрочную перспективу.
Стратегический подход развития персонала подразумевает:
– управление персоналом, направленное на адаптирование персонала предприятия в условиях конкуренции;
– методические функции, которые включают в себя необходимость в кадрах, набор, кадровый резерв, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;
– профильные функции – это контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала.
Конкурентные условия коренным образом изменили не только условия деятельности предприятий, но и существенно повысили степень трудности стоящих перед управленческим персоналом целей, задач, а также условий трудовой деятельности. Требования, которые предъявляет рыночная конкуренция к персоналу нефтехимических предприятий, линейно растут в области образования, квалификации, профессиональных навыков, знаний и методов работы.
Модель компетенций управленческого персонала
|
Компетенция |
Качества, умения, навыки |
|
1. Управленческие компетенции |
1. Навыки самоорганизации |
|
2. Базовые знания современного руководителя (менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет) и их использование в управленческой деятельности |
|
|
3. Знания и умения в области разработки и реализации стратегии предприятия |
|
|
4. Навык принятия оперативных управленческих решений |
|
|
5. Знание и использование техник управления |
|
|
6. Владение механизмами наставничества |
|
|
7. Умение формировать команду и управлять коллективом (оценка, подбор, адаптация, мотивация и обучение персонала) |
|
|
8. Педагогические способности, умение понимать психологические особенности людей |
|
|
2. Коммуникативные компетенции |
1. Навыки ведения различных переговоров (в т.ч. деловых переговоров по телефону) |
|
2. Умение проводить совещания и осуществлять деловую переписку |
|
|
3. Владение этикой делового общения |
|
|
4. Умение разрешать конфликтные ситуации |
|
|
5. Владение приемами личностного влияния на собеседника |
|
|
3. Профессиональные компетенции |
1. Профессионализм |
|
2. Исполнительность |
|
|
3. Ответственность |
|
|
4. Ориентированность на клиента |
|
|
5. Деловая активность |
|
|
6. Высокая работоспособность |
|
|
4. Личностные компетенции |
1. Лидерские качества |
|
2. Системное мышление |
|
|
3. Аналитические способности |
|
|
4. Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать на изменение ситуации |
|
|
5. Обучаемость |
|
|
6. Инициативность |
|
|
7. Принципиальность |
Контроллинг персонала подразумевает под собой разработку и предоставление инструментария для увеличения производительности труда на нефтехимическом предприятии.
Обычно выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:
– информационная – создание информационной системы, объединяющей все нужные сведения: производительность труда, заработная плата персонала и т.д. Эта функция реализуется с помощью создания на предприятии электронной базы данных, с возможностью формирования отчетов.
– плановая – получение прогнозов, согласование целей и нормативной информации.
– управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций.
– контрольная – анализ степеней достижения целей, а также запланированных и фактических показателей по персоналу предприятия.
Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного разделом контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если норма текучести кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %) и даже отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сообщить отделу по управлениями кадрами.
Для реализации вышеперечисленных функций контроллинга персонала, руководители различных отделов должны решать следующие задачи:
– предоставлять информацию начальнику отдела кадров;
– проверять эффективность использования персонала за год. Оценка должна производиться руководством предприятия на основе инструментариев, разрабатываемых службой по управлению персоналом;
– определять потребность в кадрах в различных аспектах. Эти расчеты проводятся службой управления персоналом на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции, их количество, сегменты рынка;
– осуществить стимулирование персонала.
Контроллинг персонала проведем на основе модели компетенций управленческого персонала ОАО «Газпром нефтехим Салават».
Именно эти компетенции лежат в основе перспективных руководителей.
Входными данными для проведения контроллинга по модели компетенций управленческого персонала являются результаты опросов, интервью, обучения.
Значения выставлялись в диапазоне от 1 балла (не соответствует) до 5 баллов (полностью соответствует), контроллингу подверглась группа управленческого персонала в количестве 100 человек.
В ходе контроллинга выявлено, что у управленческого персонала наблюдается отставание по следующим компетенциям:
– навык принятия оперативных управленческих решений;
– владение механизмами наставничества;
– педагогические способности, умение понимать психологические особенности людей;
– умение разрешать конфликтные ситуации;
– владение приемами личностного влияния на собеседника [2];
– профессионализм.
В соответствии с этим руководству ОАО «Газпром нефтехим Салават» необходимо предпринять следующие действия:
– увеличить профессионализм, применяя более современные методики обучения, аттестации, мотивации (например, для обучения применять метод гейминга – игровой формы как наиболее эффективной для обучения [4, 7]);
– повысить эффективность работы персонала до плановой, на основе модернизации процессов управления персоналом [6].
Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет соответствующей службе проводить целенаправленную работу по улучшению качественного состава управленческого персонала, совершенствовать процесс управления им, вовлекать начальников подразделений в конструктивное сотрудничество для обеспечения безболезненной и эффективной преемственности руководителей.
Но для этого руководству ОАО «Газпром нефтехим Салават» необходимо провести ряд мероприятий:
– провести оптимизацию численности персонала за счет проведения мероприятий по нормированию труда;
– сократить отток высококвалифицированных работников за счет дальнейшего внедрения новой системы мотивации за профессиональное мастерство;
– повысить мотивацию персонала к достижению высокопрофессиональных компетенций за счет реализации программы непрерывного развития;
– развивать корпоративное обучение, в т.ч. с привлечением высококвалифицированных специалистов в качестве внутренних тренеров и использованием форм дистанционного обучения.