Рынок бытовых услуг в России в целом имеет стабильно положительную динамику. Так, в 2015 году, согласно данным Федеральной службы государственной статистики [6], его объем составил 877938 млрд руб., обозначив прирост 101,1 % к предыдущему году (рис. 1).
Рис. 1. Динамика объема рынка бытовых услуг в России
Рис. 2. Средний объем бытовых услуг на душу населения по видам деятельности в 2013–2015 гг. (в рублях)
При этом среднее значение объема бытовых услуг на душу населения по видам деятельности за последние три года имеет следующий вид (рис. 2). Как можно заметить, наибольшие показатели демонстрируют услуги, связанные с техническим обслуживанием и ремонтом транспортных средств, машин и оборудования, ремонтом и строительством жилья, далее с большим отрывом – косметические и парикмахерские услуги.
Наблюдаемая в Российской Федерации положительная динамика роста рынка бытовых услуг свидетельствует о стабильном наличии и увеличении материальных и нематериальных потребностей граждан и предприятий, способных быть удовлетворенными данным типом организаций. Именно поэтому в сложившихся условиях актуален вопрос об эффективном осуществлении маркетинговой деятельности в сфере услуг, направленной, прежде всего, на повышение качества деятельности с учетом средовых факторов.
Целью данного исследования является анализ применимости различных методов и инструментов построения маркетинговой стратегии предприятий сферы услуг.
Результаты исследования и их обсуждение
Существует великое множество моделей построения маркетинговых стратегий. Наряду со всем известными моделями такими, как SWOT-анализ, анализ конкурентов, матрицы БКГ, модели Портера, конкурентные стратегии по Ф. Котлеру [4; 7], есть и альтернативные модели построения стратегии. Это такие модели, как анализ трех «К», три ценностных критерия, матрицы SPACE, рисков и оценки возможностей, а также др. Рассмотрим некоторые из них.
Модель «Анализ трех К» была разработана Субхаш С. Джейн, профессором маркетинга в Школе делового администрирования Университета штата Коннектикут, (США) и заключается в следующем. Основной задачей маркетинговой стратегии, особенно для предприятий в сфере услуг, является то, что организации необходимо проявить свои явные преимущества и лучшее качество обслуживания, тем самым обозначить себя среди конкурентов. В хорошо разработанной маркетинговой стратегии должен быть четко определен рынок, преимущества компании должны соответствовать потребностям рынка, компания должна иметь преимущество в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты») составляют треугольник стратегии маркетинга. Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать существующие и требующиеся отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемыми и необслуживаемыми) и «Конкурентами» (имеющимися и потенциальными). Основной целью является достижение максимального положительного преимущества, и для этого предприятиям сферы услуг необходимо детерминировать:
– среду конкуренции (формулировка рынка);
– способы ведения конкуренции (выявление средств конкуренции);
– когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций) [2; 7].
Авторами модели «Три ценностных критерия» являются маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема, они предлагают направлять стратегическое планирование на один из трех важных критериев:
– отлаженность операционной деятельности;
– доверительные отношения с клиентами;
– преимущество продукта.
Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, необходимо оптимизировать бизнес-процессы, повысить эффективность работы предприятия и снизить стоимость продукции для потребителей. В данном случае, по мнению авторов, прибыль должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен.
Также существует еще один источник роста, а именно управление клиентскими отношениями.
Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Конкурентоспособность организаций основана на обслуживании высокого качества и удовлетворении потребностей потребителей, чем на более низких ценах. Рассматривая эту точку зрения, маркетологи подчеркивают, что, регулируя критерий доверительные отношения с клиентами, компании могут получать прибыль за счет более высоких цен, а не за счет низких расходов.
Представленные выше критерии в чем-то схожи со стратегиями Майкла Портера, а третий можно назвать инновационным. Организации, которые следуют стратегии превосходства продукта, делают упор на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли одновременно представляют несколько новых инновационных продуктов, и конкуренты вынуждены постоянно гнаться за фаворитом [2].
Особый интерес при выборе одной из возможных типовых стратегий маркетинга представляет матрица Ансоффа (матрица роста товара/услуги-рынка) – аналитический инструмент стратегического планирования, представляющий собой четыре квадранта распределения новых и существующих рынков и товаров компании, определяющие выбор конкретной стратегии [5]. Существует определенная закономерность точности прогноза продажи товаров/услуг, подтвержденная на практике и полностью применимая в сфере бытовых услуг (табл. 1).
Данная таблица может находить себе применение на практике следующим образом: предположим, что менеджеру организации необходимо принять решение о том, каким будет план реализации услуг в следующем году. К примеру, ожидается получить 7 млн руб. (табл. 2).
Таблица 1
Точность прогнозов продаж по матрице Ансоффа [1, с. 83–89]
|
Существующий продукт |
Новый продукт |
|
|
Существующий рынок |
точность прогноза – 90–100 % |
точность прогноза – 60–70 % |
|
Новый рынок |
точность прогноза – 40–50 % |
точность прогноза – 10–20 % |
Таблица 2
Распределение плана продаж по квадрантам матрицы Ансоффа
|
Существующий продукт |
Новый продукт |
|
|
Существующий рынок |
3 млн руб. |
1,8 млн руб. |
|
Новый рынок |
1,2 млн руб. |
1 млн руб. |
Для того чтобы определить вероятностный объем продаж, можно воспользоваться данными табл. 1–2:
– пессимистический вариант – объем реализации услуг с нижними границами вероятностей:
3 млн руб.•90 % + 1,8 млн руб.•60 % + 1,2 млн руб.•40 % + 1 млн руб.•10 % = 4,36 млн руб.
– оптимистический вариант – объем реализации услуг с верхними границами вероятностей:
3 млн руб.•100 % + 1,8 млн руб.•70 % + 1,2 млн руб.•50 % + 1 млн руб.•20 % = 5,06 млн руб.
Рис. 3. Факторы маркетинговой стратегии организации
В предложенном варианте с объемом реализации бытовых услуг 7 млн руб. можно, усреднив, ожидать 4,71 млн руб. Можно взять другой план продаж (вместо 10 млн руб. – 5 млн руб.), либо провести поиск резервов, новых клиентов, либо подумать о возможности иной расстановки в матрице Ансоффа. Однако это не означает, что компании необходимо полностью отказаться от риска и все свои подходы базировать только на первой клетке матрицы. Менеджеры, работающие в рамках только одной первой клетки, обрекают свою компанию на стагнацию и потерю динамики, однако креативность и рискованность не должны быть чрезмерными, все должно быть просчитано и разумно. Не стоит забывать, что существуют три главных фактора, которыми должна определяться эффективная маркетинговая стратегия компании (рис. 3). Только при условии учета и сбалансированности всех трех составляющих доля и объем рынка организации сферы услуг будут постоянно расти [4].
При желании увеличения собственной доли рынка компания, оказывающая услуги, может также воспользоваться методом аддитивной свертки. Вначале необходимо определить альтернативы стратегий по продвижению услуг организации:
1. Диверсификация (стратегия а1) – возможна тогда, когда у фирмы имеется технологическая и ресурсная совместимость функционирующего и нового бизнеса. Это, например, может быть открытие магазина принадлежностей для парикмахерской при салоне красоты.
2. Модификация существующих услуг (стратегия а2) – понадобятся дополнительные расходы на улучшение технологий, переоборудование мощностей, переобучение персонала, что в свою очередь позволяет обеспечить повышение качества услуг. Применение данной стратегии также позволяет привлекать новых клиентов, что приводит к перераспределению между компаниями долей рынка. В данном случае конкуренция не столь сильна и не является ценовой. Примером может служить дополнительный сервис при сдаче машины в мойку или бесконтактная/сухая мойка автомобиля.
3. Разработка новой услуги (стратегия а3) – данная стратегия требует значительных дополнительных капиталовложений, однако позволяет при успешном исходе какое-то время быть монополистом на рынке, за счет опережения конкурентов, например, по технологическим параметрам развития или уникальности услуги.
4. Поиск новых рынков сбыта (стратегия а4) – в данном случае компания увеличивает объемы продаж за счет вхождения на новый рынок, но это не приведет к перераспределению старого рынка. В данном случае есть риск возникновения конкурентной борьбы и увеличения доли расходов на маркетинг, каналы обслуживания. Например, открытие салона в другом городе или специализированных парикмахерских для детей.
Для оценки альтернатив необходимо определить ряд критериев [3], например:
- затраты на расширение сервиса (k1);
- время реализации проекта (k2);
- затраты на маркетинговые исследования (k3);
- управленческие расходы (k4);
- риск от потерь (k5);
- срок окупаемости (k6);
- качество услуг (k7);
- цена услуги (k8).
Таблица 3
Распределение по вариантам стратегий
|
k1 |
k2 |
k3 |
k4 |
k5 |
k6 |
k7 |
k8 |
|
|
0,2 |
0,2 |
0,1 |
0,05 |
0,125 |
0,15 |
0,05 |
0,125 |
|
|
a1 |
150000 |
8 |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
|
a2 |
100000 |
3 |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
|
a3 |
500000 |
10 |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
|
a4 |
350000 |
2 |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
При этом нужно задать вес каждого критерия, после чего для всех вариантов стратегий происходит оценка каждого критерия (табл. 3).
Например, для критерия затраты на расширение сервиса наилучший вариант – 100000 рублей, наихудший – 500000 рублей. Для а1 получается:
(500000 – 150000)/(500000 – 100000) = = 0,875.
По критерию времени реализации проекта для этой же стратегии:
(150000 – 100000)/(500000 – 100000) = = 0,125.
И так далее по каждому критерию и каждой стратегии.
Присвоив вес каждому коэффициенту, можно найти взвешенные значения и определиться с вариантом стратегии:
W(ai) = 0,2k1 + 0,2k2 + 0,1k3 + 0,05k4 + + 0,125k5 + 0,15k6 + 0,05k7 + 0,125k8.
Выводы
Стратегический маркетинг – неотъемлемая составляющая менеджмента компании сферы услуг. Маркетинговые стратегии должны учитывать существующее положение организации, быть направлены на усиление конкурентных преимуществ и определять траекторию эффективного роста роста и развития предприятия. Соблюдение данных условий возможно при применении матрицы Ансоффа и метода аддитивной свертки, позволяющих выбирать наиболее оптимальный вариант из различных комбинаций маркетинговых стратегий.