Scientific journal

Fundamental research

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

В классическом понимании под брендом подразумевают «идентификатор, связанные с ним образ и философия, которые создаются совместно с предложением некоторого объекта посредством адекватных рынку маркетинговых стимулов (атрибутов, систем распределения и продвижения) и делают это предложение оригинальным, отличным от других и значимым в глазах потребителей» [1].

На протяжении длительного времени под таким «объектом» понимался исключительно товар или услуга. Сейчас же число возможных носителей бренда значительно возросло. К ним, в частности, начали относить организации (корпоративный бренд), регионы различного уровня (территориальный бренд), людей (бренд личности) и т.д. Это понятие расширилось и распространилось и на рабочие места (бренд работодателя или HR-бренд).

В настоящий момент растет понимание того, что любое предприятие должно стремиться не только к формированию имиджа надежного партнера, производителя качественных товаров, привлекательного объекта для инвестиций, но и предпочтительного работодателя. И это объяснимо. Ч. Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности» высказал следующую мысль: «Я считаю, что ошибочна сама концепция владения компанией. Можно владеть зданиями, или землей, или материалами, но современные компании – нечто большее, чем эти физические объекты; по существу они являются собраниями людей. Говорить о «владении» собраниями людей бессмысленно… Это неправильно, это неуместно, это, быть может, даже аморально. Компании не являются и не должны быть объектами собственности, которыми можно торговать, как товарами. Они сообщества. Ими нужно править, а не владеть. Как править – вопрос обсуждаемый, но и тут мы должны обратиться за прецедентами к процветающим государствам и обществам, а не к крепостничеству» [14]. Таким образом, современный менеджмент рассматривает персонал как самый важный и наиболее ценный ресурс для производства товаров и услуг, который требует к себе соответствующего отношения.

Среди основных причин возникновения данной тенденции можно отметить следующие:

• структурные изменения в системе мотивации работников, так как они осознают свою значимость для работодателя;
• современная высококонкурентная рыночная среда побуждает компании постоянно бороться за лидерство и искать новые конкурентные преимущества;
• превышение спроса на трудовые ресурсы над предложением по отдельным специальностям, то есть трансформация рынка труда из «рынка работодателя» в «рынок работника» в определенных профессиональных областях;
• повышение мобильности сотрудников, то есть специалисты разного уровня имеют возможность устроиться на работу в любой точке планеты);
• снижение лояльности персонала к работодателю [7].

То есть задача работодателей заключается не только в том, чтобы сделать компанию привлекательной для потенциальных работников и успешно провести кандидатов на должности через процедуру найма, но и в том, чтобы удержать их и удостовериться в осознании ими имеющихся у организации целей и обязательств.

Таким образом, брендинг работодателя – это общее название тактик построения бренда, применяемых все большим количеством компаний для того, чтобы стать более привлекательными для своих сотрудников, – как будущих, так и уже находящихся в штате. Ведь имидж предпочтительного работодателя влияет на решение о выборе места работы, на вовлеченность в трудовой процесс и на решение о продолжении работы.

Доказано, компании, обладающие сильным HR-брендом:

• снижают издержки, связанные с привлечением и наймом персонала;
• улучшают трудовые отношения;
• способствуют удержанию персонала, тем самым сокращая текучесть кадров;
• могут предлагать более низкую заработную плату сотрудникам по аналогичным позициям по сравнению с компаниями, у которых нет бренда работодателя;
• совершенствуют и изменяют организационную культуру [8].

Экспертное сообщество отмечает, что, несмотря на то, что спрос на квалифицированных специалистов превышает предложение, не все компании работают над формированием своего HR-бренда. Это происходит потому, что показатель того, какой видят компанию персонал и потенциальные работники, не всегда очевиден для руководства компании. При этом даже если компания не работает над своей репутацией, она у нее все равно есть благодаря впечатлениям людей, приходящих на работу и увольняющихся. Эти впечатления всегда субъективны и не всегда отвечают действительности, поэтому компании целесообразно самой предпринимать меры по созданию привлекательной репутации на рынке труда [5].

В отношении бренда работодателя специалисты сфер коммуникаций и маркетинга обозначили следующие основные задачи:

• оказание помощи работникам в осознании ценностей компании;
• приобретение репутации предпочтительного работодателя;
• наем на работу и удержание сотрудников;
• внедрение ценностей бренда в ключевые процессы.

Специалисты по управлению персоналом выделили схожий набор задач:

• оказание помощи работникам в осознании ценностей компании;
• прием на работу новых сотрудников;
• удержание сотрудников;
• приобретение репутации предпочтительного работодателя.

Несмотря на то, что приобретение репутации «предпочтительного работодателя» подразумевает усовершенствование процессов найма на работу и удержания сотрудников, истинный брендинг работодателя включает в себя мотивирование работников и сочетание их личных целей с видением и ценностями компании. В конечном счете брендинг работодателя включает в себя все связанные с людьми процессы, которые создают организационное преимущество.

Несомненно, хорошая репутация организации вызывает интерес у потенциальных работников. Это происходит даже в тех случаях, когда компания не планирует принимать на работу большое количество новых сотрудников. Она также усиливает преданность действующих сотрудников корпоративным ценностям, мнениям, миссии и целям. Благодаря тому, что репутация порождает чувство единства с компанией, она повышает лояльность, мотивацию, обязательства и преданность работников.

Можно утверждать, что бренд работодателя – это составная часть корпоративного бренда. В настоящее время невозможно себе представить компанию с положительной рыночной репутацией, но со слабым HR-брендом. Т.Н. Жукова и Е.К. Чугунова отмечают, что хотя каждый бренд в системе брендов организации и является целостным явлением, создающим определенный образ в восприятии соответствующей целевой аудитории, формируется он посредством тех или иных характеристик (элементов), которые обеспечивают его специфику. С этой точки зрения каждый бренд можно рассматривать как упорядоченное множество материализованных и нематериальных элементов, отражающих объект брендинга и используемых для передачи информации целевой аудитории с целью идентификации, индивидуализации и дифференциации объекта от конкурентов [6].

Основными составляющими бренда работодателя являются:

• стабильность компании (история развития, возраст компании, позиция на рынке, узнаваемость потребительских брендов и т.д.);
• перспективы развития (перспективность отрасли, лидерская позиция, конкуренция на рынке и т.д.);
• образ «первого» лица компании (известность, узнаваемость и репутация высших менеджеров компании);
• структура и прозрачность бизнеса (ясная организационная культура, прозрачные бизнес-процессы и т.д.);
• корпоративная культура (корпоративные ценности, стиль менеджмента, заинтересованное отношение руководства к сотрудникам, «здоровый» психологический климат и т.д.);
• карьерный рост (наличие кадрового резерва, процент сотрудников, получивших продвижение, возможности реализации имеющихся знаний и навыков, объективность в оценке работы и т.д.);
• профессиональное развитие (затраты на обучение сотрудников, практика стажировок и ротаций, участие персонала в реализации и разработке инновационных проектов и т.д.);
• уровень компенсации (уровень зарплат, системы премий и бонусов, ясность бонусных схем, социальный пакет и т.д.);
• условия труда (стабильные характеристики занятости, содержание, график работы, оснащенность рабочих мест и т.д.) [10].

Таким образом, отдел по работе с персоналом играет важную роль в создании бренда работодателя. Некоторые из обязанностей руководителя по работе с кадрами для построения бренда работодателя приведены ниже:

• Первоначальное планирование рабочей силы.
• Наличие эффективной стратегии найма.
• Предоставление преимуществ по сравнению с конкурентами.
• Преодоление и прогнозирование текучести кадров.
• Оборудование рабочей среды, которая должна включать свободу, организацию рабочего места, поощрения (как материальные и нематериальные), обучение и карьерный рост, задачи и обязанности, гибкий рабочий график, обеспеченность занятости и т.д.
• Содействие участию сотрудников в разработки видения и миссии организации.
• Создание пространства для найма персонала.
• Построение связей с общественностью.
• Создание имиджа организации.
• Последовательное поддержание лидерских позиций компании в бизнесе

У каждой компании есть внутренний и внешний HR-бренд. Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Статистика говорит, что более 75 % опрошенных считают, что реклама обманывает. В то же время доверие к отзывам настоящих и бывших сотрудников выражено в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах соискателей работы, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах уже работающих сотрудников. Подобное влияние не должно быть стихийным. Существует инструментарий взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Среди таких инструментов можно назвать, например, систему премирования за рекомендации, заключающуюся в привлечении работниками предприятия на вакансии своих знакомых, что укрепляет имидж компании на рынке труда. Особое внимание необходимо уделять работе с увольняющимися работниками – от их отзывов, особенно негативных, также часто зависит репутация компании. Правильно проведенное заключительное интервью и помощь в решении всех возникших у сотрудника вопросов превращают его в лояльного проводника HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на привлечение специалистов разной квалификации с рынка труда в целом, т.е. выбрать лучших из всей так называемой целевой аудитории. Для этого используются услуги рекрутинговых агентств, сайты вакансий. Также часто используется собственный сайт компании и печатаются буклеты для общения с соискателями на ярмарках вакансий и других открытых мероприятиях. Но не все компании выстраивают эти действия в цельную систему, в концепцию формирования бренда работодателя.

В кризисный период экономия на программах, связанных с привлечением молодежи в компании, – распространённый способ снижения издержек. Однако во многих отраслях бизнеса, в первую очередь высокотехнологичных, инвестиции в развитие молодых специалистов, студентов и выпускников – единственный эффективный путь обеспечения компании квалифицированным персоналом. Компании, выстраивающие свою кадровую политику по формированию бренда работодателя на взращивании собственных кадров, выигрывают не только в перспективе, но и укрепляют свой имидж на рынке труда на сегодняшний день, так как имеют возможность привлечь лучших молодых специалистов, обладающих свежими знаниями в конкретных областях и высокими профессиональными амбициями [2].

Компания HeadHunter в 2010 г. провела опрос среди 1138 респондентов, представляющих молодежную аудиторию.

По итогам опроса наиболее важным критерием выбора работодателя является возможность карьерного роста (69 % респондентов). Также важными факторами являются уровень зарплаты (65 %), возможность обучения (60 %) и репутация компании (50 %). Основной причиной отказа от предложения работодателя является негативная репутация компании (66 %), на втором месте низкая зарплата (62 %) и отсутствие карьерного роста (60 %). Если раньше основным источником информации о работодателях считались друзья и знакомые, то для сегодняшних студентов и выпускников это Интернет (57 %). Так что неудивительно, что лучшие результаты приносят сегодня HR-брендинговые кампании с использованием интернет-технологий [3].

Для более наглядного изучения влияния HR-брендинга на привлечение сотрудников в компанию, особенно из числа молодежи, в данном исследовании была выбрана строительная отрасль. Несмотря на то, что традиционные методы работы по созданию бренда не всегда подходят для работы с пакетом работ и услуг строительной организация, в связи с его сложностью, эти же аргументы могут быть использованы в связи с очевидной необходимостью преодолевать неуверенность потребителя или инвестора в надежности строительной компании в ходе конкурентной борьбы и делают концепцию брендинга в строительстве привлекательной. «Строительный рынок Петербурга представлен компаниями, которые смело можно отнести к тем, кто занимается построением HR-бренда», – говорит Мила Головченко, руководитель пресс-службы HeadHunter по Северо-Западному федеральному округу [9].

Для отечественного потребителя бренд – это показатель качества продукции или услуги. Отличие «строительного» бренда от потребительского, по мнению М.Ю. Викулина, коммерческого директора ООО «Строительная Компания “Паритет”», вытекает из различий в процессе принятия решения о покупке. На потребительском рынке решение о покупке принимается часто под влиянием импульса, на строительном – выбор редко бывает импульсивен. Если речь идет, например, о покупке недвижимости, решение редко принимается в одиночку и, как правило, основывается на анализе характеристик организации и предоставляемых услуг и товаров. Таким образом, формируя строительный бренд, компания должна стараться делать упор не на эмоциональные составляющие, а на объективные качества продукции или услуг. Важным фактором может выступить наличие сервисных и дополнительных услуг, предлагаемых строительной организацией. В итоге строительный бренд должен иметь в своей основе: известность, доверие, имидж. Все эти нюансы напрямую сказываются на HR-брендинге компании на рынке труда. Чем больше будет успешных проектов, проведенных под конкретной торговой маркой, чем больше отношений с клиентами, чем больше положительных ассоциаций с данным брендом, тем более уверенно будет чувствовать себя фирма во всех аспектах рыночных отношений [4].

Многие строительные компании, задумывающиеся о будущем развитии, формируют свою HR-политику, ориентируясь на молодежь. Это часто практикуется в компаниях, где существует система карьерного роста от стажера до топ-менеджера, где принято набирать извне на начальные позиции, а на руководящие должности выращиваются собственные кадры. Одним из возможных вариантов привлечения молодых специалистов для организации, имеющей подобную кадровую политику, является проведение практик и стажировок на своей базе для студентов, обучающихся в профильных строительных учебных заведениях. Каждая подобная компания заинтересована в привлечении наиболее грамотных молодых специалистов, которые даже на этапе обучения хотят выбирать самых успешных работодателей. Ребята, как правило, ориентируются на общедоступные источники информации, а также на отраслевую репутацию организации, то есть на внешний бренд компании, в той степени, которая для них является доступной. Но учитывая, что в строительном бизнесе не редкость преемственность поколений, когда дети идут по стопам родителей и приходят учиться, а потом и работать в строительство, внутренний брендинг также играет большую роль.

В Санкт-Петербургском государственном архитектурно-строительном университете перед прохождением производственной практики был произведен опрос 110 студентов третьего курса, призванный выявить предпочтения студентов по трудоустройству на практику в ту или иную компанию строительного рынка Санкт-Петербурга, в результате которого получены следующие данные (табл. 1).

Таблица 1

Пожелания студентов при распределении на производственную практику