Scientific journal

Fundamental research

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

В современных условиях развитие персонала стало одним из приоритетных направлений для каждой организации. Для компании показателем эффективности обучения является экономический эффект (увеличение производительности, прибыли и т.п.) [1, 2, 5]. На сегодняшний день наиболее популярными моделями оценки эффективности являются: модель Кирпатрика, Дж. Филлипса (ROI), целевой подход Тейлора, модель Д.Л. Стаффлбима CIPP. Модель Киркпатрика показывает, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес-инструмент и встроить отдельно взятый тренинг в организацию. Модель Филлипса помогает организации оценить финансовые результаты обучения и развития. Модель Стаффлбима позволяет оценивать как результаты, так и сам процесс обучения. Модель Берна помогает определить цели, возможности, мнения участников обучения. Данные модели обладают рядом недостатков и на основании проведённого сравнительного анализа [4] авторами была разработана новая комплексная модель оценки эффективности обучения, она позволяет оценить весь цикл процесса обучения персонала компании, учитывающий финансовые бизнес-результаты компании после обучения.

Комплексная модель оценки эффективности обучения

Сегодня перед всеми компаниями стоит одна и та же проблема: слишком много внимания уделяется тренингу и слишком мало – непосредственному применению полученных знаний. Все больше российских компаний начали оценивать эффективность обучения. Не выявить обратную связь по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика [2]. На основе представленных моделей обучения авторами была предложена новая Комплексная Модель Оценки эффективности обучения (КМО), разработанная с использованием МАИ [3] (метода анализа иерархий Т. Саати) (рис. 1).

Рис. 1. Модель эффективности обучения, разработанная на основе метода анализа иерархий Т. Саати

Факторы, влияющие на ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ (Э), были разложены в двухуровневую иерархию. На первом уровне представлены ЗАТРАТЫ (Зт), ОТДАЧА (От) и ПРОЦЕСС (Пр). На втором уровне: ЗАТРАТЫ поделены на ПРЯМЫЕ (ПрЗт) и КОСВЕННЫЕ (КсЗт); ОТДАЧА – на РЕЛЕВАНТНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ (РлОб), РАБОЧУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ (РбЭф) и ВКЛАД ОБУЧЕННЫХ СОТРУДНИКОВ (ВкОб); ПРОЦЕСС – на УСВОЕННЫЕ ЗНАНИЯ (УсЗн), МОТИВАЦИЮ К ОБУЧЕНИЮ (МтОб) и РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ (РзОб). Для оценки вклада каждого из факторов второго уровня была разработана система вопросов с закрытыми ответами, измеренными в балльной шкале. На вопросы должны ответить как сотрудники, непосредственно проходившие обучение, так и представители менеджмента компании-заказчика (табл. 1). Кроме того, в расчётах учитываются ответы преподавателей (бизнес-тренеров), проводивших обучение.

В табл. 2 приведены разработанные для оценки значений каждого фактора вопросы. Каждый вопрос является вопросом закрытого типа, в качестве шкалы используется шкала с тремя градациями, одинаково направленная. То есть чем больше балл, тем выше эффективность. Например, чем ниже стоимость работы преподавателей и расходы организации, тем выше общая эффективность. В этом случае она достигается при ответе, оцененном в три балла из трёх. Вопросы задаются как непосредственно после прохождения обучения, так и спустя некоторое время, для того, чтобы появилась возможность оценить долговременные последствия обучения.

Таблица 1

Матрица ответственности экспертов по оценке факторов модели

Таблица 2

Вопросы и методика сбора ответов и расчёта окончательной оценки фактора

Полученные результаты

Предложенная авторами комплексная модель оценки эффективности обучения была оценена экспертным путем.

Чтобы определить вклад каждой компоненты модели в общую эффективность, были опрошены 5 экспертов в области управления персонала. Эксперты попарно сравнивали все факторы, в соответствии со стандартной шкалой оценок. В результате было установлено, что наименьшей значимостью на 1-м уровне модели обладает фактор Процесс, а наибольшей – Затраты (рис. 2).

Рис. 2. Значимость факторов 1-го уровня иерархии, согласованная по оценкам 5 экспертов

На 2-м уровне наименьшую значимость имеют факторы Результаты обучения и Вклад обученных сотрудников, наибольшую – Прямые затраты, Релевантность обучения и Усвоенные знания (рис. 3). Наиболее значимые факторы в целом соответствуют факторам существующих моделей Киркпатрика и Филлипса. Однако можно отметить, что введённые в модель новые факторы также обладают ненулевым вкладом в эффективность. Таким образом, разработанная модель является обоснованной и имеющей теоретическую значимость.

Для определения меры согласованности экспертных оценок в матрице попарных сравнений используются стандартные формулы (1), (2), предлагаемые в методике Саати [4]:

(1)

где n – размерность матрицы попарных сравнений; λmax – максимальное собственное значение матрицы попарных сравнений.

(2)

где СИ – средний случайный индекс согласованности для матрицы размерности n×n.

Для всех факторов на обоих уровнях предложенной модели индекс согласованности укладывается в нормативный диапазон значений менее 0,2. Иерархия в целом также может быть расценена как согласованная со значением индекса менее чем в 0,1. Наименьшая степень согласованности оценок соответствует фактору второго уровня – Процесс. Данный результат может объясняться меньшей значимостью данной компоненты модели и, как следствие меньшей ощущаемой разницей в градациях шкалы оценки.

Для оценки результирующей эффективности авторами предлагается следующая формула, учитывающая все факторы модели и их относительную значимость:

(3)

где wi – согласованная значимость факторов второго уровня; wj – согласованная значимость факторов второго уровня; Fj – количественная оценка фактора второго уровня

(4)

где – средний балл ответов на k-й вопрос, относящийся к оценке j-го фактора.

Рис. 3. Значимость факторов 2-го уровня иерархии, согласованная по оценкам пяти экспертов

Таблица 3

Оценка согласованности иерархического представления модели

Таблица 4

Сравнительный анализ предложенной модели и классических моделей оценки эффективности обучения

Авторами был проведён краткий сравнительный анализ КМО (табл. 4) и основных существующих моделей, по результатам которого был сделан вывод о перспективности КМО, благодаря повышенной точности оценки эффективности. Однако данная модель обладает и недостатком – точность достигается за счёт применения более сложной и продолжительной методики сбора необходимых для расчётов данных.

Выводы

Таким образом, с применением метода анализа иерархий авторами была разработана комплексная модель оценки эффективности обучения корпоративного персонала (КМО). С учётом недостатков известных моделей оценки была построена новая двухуровневая иерархия факторов эффективности, вес каждого фактора в иерархии был рассчитан на основе матриц попарного сравнения экспертных мнений. Для непосредственной оценки каждого фактора второго уровня была разработана опросная методика, позволяющая рассчитать вклад каждого фактора в баллах. Для расчёта эффективности авторами предложена аддитивная формула, базирующаяся на указанной модели. Предлагаемая модель за счёт введения дополнительных факторов должна повысить точность расчёта результативности обучения, что в свою очередь повысит качество управленческого учёта корпоративных расходов.