Системы поддержки принятия решений в социально-экономических системах на основе нечеткой логики активно развиваются в сферах, относящихся к оперативному и тактическому уровням управления. Нечетко-множественный инструментарий решения стратегических задач развит значительно слабее. При этом большинство известных нечетко-множественных методов и моделей стратегического управления практически не применимы в условиях стейкхолдерского менеджмента, поскольку они не предназначены для ситуаций, в которых имеется несколько «центров власти» с конфликтующими целями и сферами интересов, которые не могут быть разделены точными границами.
Важной задачей организации успешного процесса принятия стратегических решений является предоставление средств оперирования нечеткой, размытой информацией, учета субъективных представлений и ощущений всех участников стратегического процесса (стейкхолдеров).
Одним из самых распространенных методов, оценивающих внутренние и внешние факторы, является SWOT-анализ. Ранее нами был предложен «стейкхолдерский» SWOT-анализ, позволяющий анализировать (не только качественно, но и количественно) в комплексе внутренние и внешние факторы социально-экономической системы с точки зрения интересов каждого отдельного стейкхолдера и целей самой системы [3, 4]. С другой стороны, нами была предложена нечеткая модификация SWOT-анализа, апробированная на примере региона (Камчатского края) [5]. В последующем в нечеткую модификацию SWOT-анализа были добавлены дополнительные этапы и проведена ее апробация на примере государственного университета (Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) [6].
Предлагаемая методика состоит из трех этапов.
На первом этапе производится исследование внутренней среды социально-экономической системы, а именно выявление слабых и сильных сторон. В качестве количественных оценок сильных и слабых сторон деятельности используются следующие показатели: воплощение i-й характеристики с точки зрения k-й группы заинтересованных сторон (ГЗС) (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел (шкале баллов) от –5 до 5), важность i-й характеристики (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел от 0 до 10), ранг i-й характеристики (произведение воплощения и важности).
Второй этап заключается в исследовании внешней среды системы и выявлении возможностей и угроз. В качестве количественных оценок возможностей и угроз используются следующие показатели: вероятность появления j-го фактора (четкое число от 0 до 1), значимость j-го фактора (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел от 0 до 10), характер влияния j-го фактора (для возможностей равняется 1, для угроз – –1).
На третьем этапе производится сопоставление сильных и слабых сторон системы и факторов внешней среды. В качестве количественных оценок используется возможность социально-экономической системы за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-й благоприятной возможностью (или противостоять j-й угрозе) или наоборот (нечеткое число от 0 до 1 для сильных сторон и от –1 до 0 для слабых).
Экспертная оценка внутренней и внешней среды вносится в табл. 1.
Таблица 1
Сопоставление факторов внутренней и внешней среды (форма для экспертов)
|
Важность сильной/слабой стороны (N) |
Возможности |
Угрозы |
|
|
Вероятность появления (P) |
Pj |
Pj |
|
|
Значимость возможности/угрозы (Y) |
|
|
|
|
Сильные стороны |
|
|
|
|
Слабые стороны |
|
|
|
В данной форме 
– степень влияния i-го внутреннего фактора на j-й внешний фактор (то есть возможность системы за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-й благоприятной возможностью или противостоять j-й угрозе или, соответственно, способность i-й слабой стороны препятствовать реализации j-й возможности или повысить негативные последствия j-й угрозы); k – номер группы заинтересованных сторон.
Далее формируется итоговая сопоставительная матрица для каждой группы заинтересованных сторон. Оценки экспертов в клетках 
транспонируются в параметры 
по формуле
Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон по формулам
Динамическая оценка стратегического потенциала социально-экономической системы относительно k-й группы заинтересованных сторон рассчитывается как
Интегральная динамическая оценка стратегического потенциала системы может быть рассчитана по формуле
где wk – вес (значимость) k-й группы заинтересованных сторон.
В завершении SWOT-анализа оценивается общее состояние деятельности социально-экономической системы во внешней среде с позиции каждой ГЗС и в целом в системе. Для этого значения всех оценок итоговой сопоставительной матрицы каждой ГЗС суммируются по квадрантам, а затем суммируются соответствующие квадранты с учетом значимости групп. Таким образом, в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние среды деятельности системы.
Таблица 2
Стратегическая матрица ВГУЭС
|
ГЗС |
Вуз |
Внешняя среда |
Сводная оценка |
|
|
Преобладают возможности |
Преобладают угрозы |
|||
|
Бизнес-сообщество |
преобладают сильные стороны |
<–64,4; 27,9; 204,9> |
<–19,3; 36,1; 179,2> |
<–260,8; 48,3; 488,0> |
|
преобладают слабые стороны |
<–98,6; –6,5; 69,1> |
<–78,5; –9,2; 35,1> |
||
|
Сотрудники |
преобладают сильные стороны |
<–29,6; 34,8; 183,6> |
<–19,5; 38,8; 171,1> |
<–226,4; 46,4; 420,8> |
|
преобладают слабые стороны |
<–90,3; –12,7; 35,5> |
<–87,0; –14,5; 30,6> |
||
|
Клиенты |
преобладают сильные стороны |
<–11,8; 50,0; 214,8> |
<–25,7; 67,0; 313,8> |
<–274,7; 86,0; 624,2> |
|
преобладают слабые стороны |
<–90,2; –11,2; 40,8> |
<–147,0; –19,8; 54,8> |
||
|
Внешние партнеры |
преобладают сильные стороны |
<–6,8; 14,8; 64,0> |
<–29,7; 26,9; 131,7> |
<–131,1; 32,1; 255,4> |
|
преобладают слабые стороны |
<–31,0; –4,0; 16,9> |
<–63,6; –5,6; 42,8> |
||
|
Общество и государство |
преобладают сильные стороны |
<–49,0; 29,1; 191,7> |
<–59,0; 36,5; 216,5> |
<–288,2; 54,2; 532,5> |
|
преобладают слабые стороны |
<–84,4; –4,4; 62,9> |
<–95,8; –7,0; 61,4> |
||
|
ВГУЭС |
преобладают сильные стороны |
<–161,6; 156,6; 858,7> |
<–153,2; 205,3; 1012,3> |
<–1181,2; 267,0; 2320,9> |
|
преобладают слабые стороны |
<–394,5; –38,8; 225,2> |
<–471,9; –56,1; 224,7> |
||
В табл. 2 приведена нечеткая стратегическая матрица ВГУЭС. Подробные промежуточные расчеты и выводы можно найти в работе [там же].
Заметим, что важная информация может быть получена, если найти нормированные площади отрицательной и положительной частей фигур, образованных функциями принадлежности сводных оценок. В данном примере для ГЗС «Бизнес-сообщество», «Сотрудники», «Общество и государство» нормированные площади отрицательной и положительной частей равны 0,29 и 0,71 соответственно; для ГЗС «Внешние партнеры» – 0,27 и 0,73; для ГЗС «Клиенты» – 0,23 и 0,77. Для общей интегральной оценки нормированная площадь отрицательной части равна 0,22, положительной – 0,78. Полученные результаты свидетельствуют о сложившейся благоприятной в целом внешней среде для ВГУЭС.
Одним из важнейших этапов стратегического анализа социально-экономической системы является определение потенциалов ее ресурсов и способностей (бизнес-процессов) как источников возможных конкурентных преимуществ.
Одним из инструментов оценки конкурентного потенциала ресурсов и способностей социально-экономической системы является VRIO-анализ. Впервые модель VRIO была предложена Дж. Барни и представляла из себя простую схему анализа ресурсов и способностей фирмы, состоящую из четырех вопросов [8, 9]. Согласно данной модели все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (R), невоспроизводимость (I), организованность (О). При этом при ответе «Нет», т.е. при отсутствии у анализируемого ресурса некоторого свойства (например, редкости) наличие последующих свойств уже не проверяется.
Позднее появилась модификация этой модели, позволяющая связать между собой этапы анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализа), конкурентного анализа и VRIO-анализа, а также получать количественные оценки степени устойчивости конкурентного преимущества, основанного на обладании ресурсом или способностью [1, 4, 7].
В данной модификации предлагается оценить ресурсы и способности по каждому из четырех свойств по 10-балльной шкале. На выходе модели получается интегральный показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как источника конкурентного преимущества.
Данный показатель может иметь следующие интервальные значения:
«0–10» – ресурс (способность) представляет конкурентную слабость;
«10–20» – ресурс (способность) обеспечивает конкурентный паритет;
«20–30» – ресурс (способность) лежит в основе временного конкурентного преимущества;
«30–40» – потенциал ресурса (способности) позволяет обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.
Возможным недостатком такого подхода является то, что эксперту необходимо, отвечая на вопросы вида: «Насколько сложно воспроизвести ресурс, которым обладает данная социально-экономическая система?», указывать конкретное число. Если с оценками 0 – «ресурс очень легко воспроизводим» и 10 – «ресурс практически невоспроизводим» затруднений не возникает, то с промежуточными оценками все несколько сложнее.
Наиболее распространенным способом упрощения задачи эксперту является применение нечетко-множественного подхода. В качестве вариантов ответа могут быть использованы лингвистические переменные, при этом каждой лингвистической переменной ставится в соответствие нечеткое число.
Предложенный метод нечеткого VRIO-анализа был также апробирован на примере ВГУЭС [2]. В табл. 3 приведены результаты VRIO-анализа конкурентного потенциала ВГУЭС относительно группы заинтересованных сторон «Бизнес-сообщество».
Как видно из табл. 3, полученные значения интегрального показателя достаточно размыты и отнести их к одному из интервалов можно лишь с некоторой долей уверенности.
В качестве числовой характеристики уверенности предлагается использовать относительные площади фигур, отсеченных на координатной плоскости линией функции принадлежности. Данные характеристики назовем коэффициентами соответствия фактора. Результаты расчетов представлены в табл. 4.
Таблица 3
VRIO-анализ конкурентного потенциала ВГУЭС относительно ГЗС «Бизнес-сообщество»
|
№ п/п |
Конкурентный потенциал |
VRIO-оценка |
||||
|
|
|
|
|
|
||
|
1 |
Специализация вуза на «бизнес-образовании» |
<–0,2; 10,0; 31,2> |
<3,5; 6,0; 8,5> |
<5; 10; 15> |
<3,5; 6,0; 8,5> |
<11,8; 32,0; 63,2> |
|
2 |
Практико-интегрированное обучение |
<–2,8; 9,4; 29,7> |
<6,5; 9,0; 11,5> |
<2; 7; 12> |
<5,5; 8,0; 10,5> |
<11,2; 33,4; 63,7> |
|
3 |
Международные стажировки профессорско-преподавательского состава (ППС) и студентов |
<–16,3; 3,9; 17,2> |
<2,5; 5,0; 7,5> |
<0; 5; 10> |
<7,5; 10,0; 12,5> |
<–6,3; 23,9; 47,2> |
|
4 |
Материально-техническая база (МТБ) |
<–4,1; 6,0; 18,4> |
<3,5; 6,0; 8,5> |
<0; 5; 10> |
<4,5; 7,0; 9,5> |
<3,9; 24,0; 46,4> |
|
5 |
Прозрачность вузовских процессов и доступность информации |
<–2,4; 8,1; 26,9> |
<1,5; 4,0; 6,5> |
<3; 8; 13> |
<–0,5; 2,0; 4,5> |
<1,6; 22,1; 50,9> |
|
6 |
Квалификация ППС |
<–6,0; 7,8; 23,5> |
<2,5; 5,0; 7,5 |
<0; 5; 10> |
<2,5; 5,0; 7,5> |
<–1,0; 22,8; 48,5> |
Таблица 4
Коэффициенты соответствия факторов
|
№ п/п |
Конкурентный потенциал |
Конкурентная слабость |
Конкурентный паритет |
Временное преимущество |
Устойчивое преимущество |
|
1 |
Специализация вуза на «бизнес-образовании» |
0,00 |
0,10 |
0,38 |
0,52 |
|
2 |
Практико-интегрированное обучение |
0,00 |
0,10 |
0,37 |
0,53 |
|
3 |
Международные стажировки профессорско-преподавательского состава (ППС) и студентов |
0,15 |
0,28 |
0,36 |
0,21 |
|
4 |
Материально-техническая база (МТБ) |
0,05 |
0,27 |
0,43 |
0,25 |
|
5 |
Прозрачность вузовских процессов и доступность информации |
0,08 |
0,29 |
0,39 |
0,24 |
|
6 |
Квалификация ППС |
0,11 |
0,29 |
0,38 |
0,22 |
Таким образом, с наибольшей долей уверенности, факторами, составляющими устойчивое конкурентное преимущество вуза относительно ГЗС «Бизнес-сообщество», являются «Специализация вуза на «“бизнес-образовании”» и «Практико-интегрированное обучение». Факторы «Материально-техническая база», «Прозрачность вузовских процессов и доступность информации», «Квалификация ППС», «Международные стажировки ППС и студентов» можно отнести к категории «временное конкурентное преимущество». Остальные выделенные в рамках SWOT-анализа факторы обеспечивают конкурентный паритет или лежат в основе конкурентных слабостей вуза, негативно влияющих на его конкурентную позицию.
Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научного проекта № 15-32-01027.