В хозяйственно-экономической практике предприятий различных отраслей промышленности Краснодарского края, из которых пищевая промышленность является основной, механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Возрастает роль стратегического менеджмента для промышленного предприятия любых отраслей в условиях рыночной экономики как важнейшего инструмента управления потенциалом их бизнеса. Нам представляется, что на промышленных предприятиях в Краснодарском крае стратегический менеджмент понимается и реализуется как интерактивный процесс на отдельных уровнях.
Особое значение имеет то, что развитие предприятия, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария стратегического менеджмента.
Первоначально надо привести систему управления в соответствии с требованиями, предъявляемыми новой миссией организации. Одновременно следует разработать и внедрить концепцию периодического стратегического планирования (ПСП), при помощи которой на уровне предприятия в целом определяются стратегические позиции. В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия.
Диверсифицированные условия бизнеса, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все предприятия не только выбрасывать на рынок новые, следующие друг за другом модели своего товара и услуг через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потребностей клиентов за счет более глубокой дифференциации продуктов. Все это, однако, требует не только быстрее проводить НИОКР, но и осуществлять другие мероприятия, обеспечивающие конкурентоспособность, что достигается исключительно оптимизацией работы всей цепочки создания новой стоимости.
Удовлетворять перечисленным выше требованиям, на наш взгляд может новая концепция управления, в основу которой заложена организационно-экономическая модель бизнеса, важнейшими элементами которой стали комплексный анализ целей, возможностей и организации бизнеса, непрерывное усовершенствование технологии введения бизнеса, информационной системы и мотивации, новые формы организации труда и более высокий уровень организационной культуры.
Полезный эффект от внедрения новой концепции стратегического менеджмента выражается прежде всего:
- в поддержке стратегического стиля мышления и поведения управленческих кадров и сотрудников;
- в создании по возможности однородных и гибких организационных структур, моделей нацеленных на согласование целей и возможностей участников бизнеса;
- в осознании качества работы и ответственности на всех уровнях;
- в оптимальной мотивации руководящих кадров и персонала;
- в усилении роли организационной культуры предприятия.
Реализация этой концепции обусловливает со всех точек зрения широкую децентрализацию задач, компетенции и ответственности. Это касается прежде всего создания самостоятельных структурных единиц: следует принимать во внимание по-прежнему актуальную задачу интеграции, решение которой позволит сориентировать все децентрализованные структуры на общий результат работы хозяйственной организации и интересов потребителей.
Исследования позволяют сделать вывод, что текущие трудности предприятий во многом связаны с неэффективным управлением, общим низким уровнем управленческой культуры, слабой системой мотивации, недостаточной информационной базой, отсутствием регламентов. Уменьшение возможностей получения доходов за счет использования факторов внешней среды обуславливает необходимость «поворота» системы управления к внутренним ресурсам, в частности, персоналу. Однако стратегический план развития персонала отсутствует на большинстве промышленных предприятий.
Сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоящее время в рядом специфических моментов: отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом внутри участников бизнеса; нежеланием допускать новых участников (инвесторов, поставщиков и др.) на предприятие.
В целом динамика управленческих преобразований неустойчива, во многом подчинена случайным и неэкономическим факторам.
На основании результатов проведенного анализа влияния изменений элементов бизнеса на уровень использования его потенциала выявлены проблемы управления потенциалом бизнеса, суть которых может быть сведена к тому, что в нефтяных полносистемных компаниях:
- решения об изменении и установлении организационно-экономических отношений с действующими и новыми участниками бизнеса сводятся в основном к подготовке и оформлению документов, главным образом имеющих стандартные формы;
- деятельность по приведению документации организационного механизма бизнеса в соответствие с требованиями изменяющихся условий его функционирования проводится бессистемно и с низким качеством;
- нет системы планомерного развития профессиональных знаний, связанных с расширением сфер деятельности предприятия и освоением новых технологий, формированием высокого уровня организационной культуры;
- отсутствует методика оценки использования и тенденций развития потенциала бизнеса;
- отсутствует система выбора и комплексного контроля реализации намеченных целей;
- руководители рассматривают стратегию только как внутренний документ, определяющий правила поведения на рынке и установления долгосрочных целей предприятия, и практически не используют ее функции подбора и объединения участников бизнеса;
- отсутствует система формирования принципов, правил и регламентов видения бизнеса (90% исследуемых предприятий). В должностных инструкциях специалистов практически не отражены обязанности по развитию потенциала бизнеса.
Проведенный анализ решения основных проблем стратегического менеджмента и отдельно стратегического планирования на ряде крупных промышленных предприятий Краснодарского края, позволил сделать вывод о необходимости разработки каждой хозяйственной единицей прикладной модели, собственного подхода к развитию своего потенциала. В современных условиях хозяйствования необходимы качественные изменения системы управления российскими предприятиями, новых принципов руководства, изменений организационной культуры, смены всей системы ценностей предприятия, а не просто замена двух-трех элементов в организации управления и производства. По-нашему мнению, в каждой хозяйственной организации сегодня остро назрела необходимость разработки кодекса корпоративного поведения как механизма регулирования организационных отношений вне рамок законодательства, но в соответствии с принятой моделью развития бизнеса.
В результате были сформулированы следующие основные направления деятельности по созданию корпоративной культуры стратегического управления:
- выработать миссию фирмы не только в бизнесе, но и в хозяйственной организации, а также и обеспечить ее принятие всеми сотрудниками; разработать систему целей и ценностей, общую для всех участников бизнеса;
- разработать пути совмещения модели развития бизнеса, стратегии и культуры;
- поощрять высокое качество работы персонала; контролировать проявление корпоративной культуры во взаимоотношениях с внешней средой и внутри организации;
- разработать модели поведения сотрудников различных уровней и подразделений, в соответствии с принятой моделью бизнеса;
- сформировать идеальный имидж фирмы в соответствии с ее миссией и создать систему мотивации сотрудников к работе над его совершенствованием.
Чтобы потенциал бизнеса промышленного предприятия эффективно использовался и развивался необходимо целенаправленное воздействие на определяющие элементы бизнеса хозяйственной организации: цели участников бизнеса, возможности, структуру, правила и процедуры их взаимодействия. Высшее руководство и его консультационный аппарат выполняют функцию регулятора системы управления бизнесом хозяйственной организации.
На основе вышеизложенного был сделан вывод о том, что управление потенциалом бизнеса полносистемного нефтяного предприятия - это деятельность высшего руководства хозяйственной организации в его консультационного аппарата, направленная на ликвидацию разобщении и противоречий между возможностями и целями участников бизнеса, правилами и процедурами их взаимодействия. Управление потенциалом бизнеса хозяйственной организации осуществляется путем целенаправленного изменения целей, возможностей, структуры, правил и процедур взаимодействия участников бизнеса.
Проведенный анализ существующих организационно-экономических моделей, которые могут быть использованы в процессе решения проблем управления промышленными предприятиями, позволил сделать вывод о необходимости разработки новой теоретико-прикладной модели бизнеса, которая должна:
- основываться на требованиях действующего законодательства;
- быть пригодной к практическому применению для решения как узкоспециальных, так и общеорганизационных управленческих задач;
- способствовать быстрой и эффективной адаптации хозяйственных организации к изменениям внешней и внутренней среды;
- опираться на объективные характеристики возможностей и целей бизнеса, правил и процедур их реализации и соответствующий уровень организационной культуры.
Бизнес любого промышленного предприятия находится под воздействием различных факторов, оказывающих влияние на развитие элементов его организационно-экономической модели. Они могут быть сведены к трем группам: организационные, внутрифирменные и рыночные.
Все эти факторы связаны в условиях глобализации мировой экономики с мировым потоком событий и, как следствие, находятся в процессе постоянного преобразования, которое сопутствует разрыву или укреплению связей между элементами организационно-экономической модели бизнеса, что обуславливает изменение потенциала бизнеса и уровня его использования.
Основные особенности процесса разработки новой и совершенствования действующей модели:
а) строгая последовательность расположения этапов проектирования и совершенствования модели,
б) обязательный учет влияния организационных, внутрифирменных, рыночных факторов, отражающих специфику развития бизнеса хозяйственной организации. Изменения элементов модели, возникающие под воздействием этих факторов, определяют направления трансформирования модели бизнеса;
в) одновременное преобразование элементов блока побора участников и блока организации бизнеса;
г) результаты изменения модели бизнеса практически реализуются в различных экономических, организационных и юридических документах, определяющих процесс функционирования бизнеса предприятия.