Очень часто высокотехнологичные компании опираются на ученых, задействуя их в производственной деятельности, приглашая их для различных нужд, от непосредственной работы, до внедрения проектов или руководства проектами [3]. При этом развитие науки можно проиллюстрировать следующими данными.
Таблица 1
Место России в развитии НИОКР (в %) [2]
|
Показатели |
Россия |
Страны-аналоги |
Страны-лидеры |
|
Доля в мировой численности научных сотрудников |
5,0 |
Япония |
США – 17 Китай – 11,5 |
|
Доля в мировом числе патентных заявок |
2,8 |
Канада |
США – 29 Япония – 22 Китай – 20 |
|
Доля в мировом числе научных публикаций |
1,8 |
Индия Тайвань |
США – 21 Китай – 15 |
|
Доля в мировых затратах на НИОКР |
1,6 |
Индия Канада |
США – 34 Япония – 12 Китай – 12,3 |
|
Доля затрат на НИОКР в ВВП |
1,24 |
Эстония Новая Зеландия |
Израиль – 4,6 Финляндия – 4,0 |
|
Доля в мировом числе цитирований |
0,9 |
Австрия Финляндия |
США – 31 Китай – 8,5 |
Как вытекает из данных табл. 1, место России в мире относительно высоко только по одному показателю – числу научных сотрудников. Кадровый состав науки определяется, прежде всего, численностью персонала, занятого исследованиями и разработками. В 2014 году численность такого персонала в России составила 736 тыс. человек, а вместе с совместителями и лицами, работающими по договорам, – 846 тыс. Важно отметить и то, что 50 % этого персонала составляют исследователи, т.е. работники, профессионально занимающиеся исследованиями и разработками и непосредственно осуществляющие создание новых знаний, продуктов, методов и систем. Использование инновационных технологий в деятельности предприятий, оказывающих инжиниринговые услуги, обуславливает требования к принимаемому на работу персоналу, соответственно, определяет используемые при наборе персонала методы. Рассмотрим чем отличаются зарубежные методы набора персонала в высокотехнологичные инжиниринговые компании от российских.
Согласно представленным данным, можно сделать вывод о том, что методы набора персонала в инновационные компании за рубежом отличаются от традиционных, в отличие от российских компаний. Так как инжиниринговые компании предоставляют высокотехнологичные услуги транснациональным компаниям, к ним предъявляются повышенные требования в области качества оказываемых услуг, при этом важную роль играет то, насколько сотрудники справляются со своими обязанностями, что влияет на их производительность, насколько они готовы к восприятию новой, незнакомой информации, а также как они справляются со стрессовыми ситуациями и временными цейтнотами, что выдвигает на первый план значимость личностных качеств подбираемых сотрудников, то есть использование акмеологического подхода в системе набора персонала. Как показало исследование особенностей деятельности высокотехнологичных инжиниринговых компаний, наиболее важным фактором, определяющим эффективность их деятельности, является персонал компании. При этом эффективность использования трудовых ресурсов во многом определяется тем, какой персонал принимается на работу, что определяет важность исследования системы набора персонала.
Таблица 2
Сравнительный анализ методов набора персонала в российских и зарубежных инжиниринговых компаниях
|
Параметры |
Российские инжиниринговые компании |
Зарубежные инжиниринговые компании |
|
Материальное стимулирование |
«белая» зарплата, соц. пакет, соц. льготы, премии |
«белая» зарплата, соц. пакет, соц. льготы, премии |
|
Компенсационный пакет |
Оплата посещения фитнес-центра, компенсация использования автомобиля, корпоративная сотовая связь, медицинская страховка |
Оплата посещения фитнес-центра, компенсация использования автомобиля, корпоративная сотовая связь, медицинская страховка |
|
Подбор персонала |
Наем специалистов из университетов, институтов и колледжей. Отбор претендентов, непосредственно обращающихся в компанию за работой. Наем кадров с помощью рекламных объявлений в СМИ; обращение к помощи рекрутинговых агентств; интернет-ресурсы. Внутренние ресурсы. Прием сотрудников по знакомству или рекомендации. Субъективный подход к подбору персонала со стороны руководителя |
Наем специалистов из университетов, институтов и колледжей. Отбор претендентов, непосредственно обращающихся в компанию за работой. Наем кадров с помощью рекламных объявлений в СМИ; обращение к помощи рекрутинговых агентств; интернет-ресурсы, e-recruitment, Executive Search |
|
Методы оценки |
Оценка профессиональных качеств Изучение прошлого опыта работы и рекомендаций |
Оценка профессиональных качеств Оценка личностных качеств кандидата Оценка потенциала сотрудника Применение для оценки метода «360°» и «Ассесмент-центр» |
|
Возможность роста |
Выстраивание карьеры носит спонтанный характер, часто зависящий от личности руководителя |
Формализованная и прозрачная возможность карьерного роста |
В рамках настоящего исследования был проведен анализ системы набора персонала трех высокотехнологичных компаний – ОАО «Оргэнергогаз», ОАО «Гипрогазцентр» и ЗАО «Газприборавтоматикасервис». ОАО «Оргэнергогаз» – современная конкурентоспособная высокотехнологичная компания в системе предприятий ОАО «Газпром», вошедшая в 2008 году в состав крупнейшего отраслевого холдинга ООО «Газпром центрремонт». Открытое акционерное общество «Гипрогазцентр» образовано 18 ноября 1968 года как отдел комплексного проектирования (ОКП) предприятия «Южгипротрубопровод» в г. Горьком. В 1994 году ОКП реорганизован в Государственный институт по проектированию объектов трубопроводного транспорта газа в центральных районах СССР – «Гипрогазцентр», а затем в дочернее акционерное общество открытого типа «Гипрогазцентр» РАО «Газпром» [4]. ЗАО «Газприборавтоматикасервис» – динамично развивающаяся компания с собственной научной, производственной, экспериментальной и приборостроительной базой, специализирующаяся в области неразрушающего контроля [12]. В табл. 3 представлена среднесписочная численность компаний.
Анализируя таблицу, можно отметить, что в компании ОАО «Гипрогазцентр» численность сотрудников наименьшая, при этом наблюдается рост численности как в 2013, так и в 2014 году вследствие развития предприятия, роста оказания услуг, увеличения числа партнеров. В ЗАО «Газприборавтоматикасервис» набором персонала занимается специалист по подбору персонала, кроме того, часть обязанностей относится к специалисту по планированию персонала. Таким образом, набором кадров в ЗАО «Газприборавтоматикасервис» занимаются два человека. Можно отметить, что для численности данного предприятия и количества ежегодно нанимаемых сотрудников двух сотрудников мало, вследствие чего не систематизирована работа по подбору кадров, мероприятия носят разрозненный характер, возможности набора персонала используются недостаточно активно [2].
В целом реализация стратегии набора персонала в ЗАО «Газприборавтоматикасервис» выглядит следующим образом (рис. 2).
Таблица 3
Среднесписочная численность компаний
|
Компания |
Численность персонала |
Абсолютное отклонение |
|||
|
2012 |
2013 |
2014 |
2013/2012 |
2014/2013 |
|
|
ОАО «Оргэнергогаз» |
2 322 |
2 344 |
2 314 |
+22 |
–30 |
|
ОАО «Гипрогазцентр» |
1 810 |
1 815 |
1 835 |
+5 |
+20 |
|
ЗАО «Газприборавтоматикасервис» |
1 940 |
1 931 |
1 912 |
–9 |
–19 |
Рис. 1. Удельный вес каждого источника в общем числе источников набора персонала ОАО «Оргэнергогаз»
Рис. 2. Организационная структура отдела кадров и социального развития ЗАО «Газприборавтоматикасервис»
Рис. 3. Этапы реализации стратегии набора персонала в ЗАО «Газприборавтоматикасервис»
На рис. 4 представлен удельный вес каждого источника в общем числе источников. Отметим, наиболее активно сотрудники нанимаются через рекрутинговые агентства, а также путем приглашения на работу специалистов из других компаний. В качестве методов оценки используют анкетирование, оценку на соответствие профилю должности, собеседование с непосредственным руководителем, учет опыта работы и стажа. Среди недостатков методов отметим отсутствие оценки персонала, например методами 360° или ассессмент-центр. Найм персонала в компаниях предусматривает не только подбор кадров, но и их оценку на соответствие вакантной должности, так как к должностям в высокотехнологичных компаниях предъявляются, как правило, очень высокие требования. Таким образом, из выявленных недостатков следует, что наиболее перспективным для компаний является внедрение акмеологического подхода к оценке персонала.
Далее рассмотрим сходства и отличия систем найма персонала в компаниях (табл. 5).
Исходя из проведенного анализа, был сделан вывод о том, что система набора персонала в каждой компании имеет сходства и отличия по сравнению с остальными. Общим в системе набора персонала для всех компаний является использование традиционных форм найма, таких как услуги рекрутинговых компаний, сайты о поиске работы, размещение вакансий на собственном сайте. Помимо этого, все компании занимаются оценкой персонала при рассмотрении кандидатов, так как к должностям в данных компаниях предъявляются достаточно высокие требования в аспекте профессионализма сотрудника. Среди отличий системы набора персонала были названы стиль кадровой политики, открытый или закрытый, кроме того, компании имеют разную направленность политики найма, например ОАО «Оргэнергогаз» наилучшим для себя вариантом считает привлечение молодых ученых и перспективных студентов.
Рис. 4. Удельный вес каждого источника в общем числе источников набора персонала ЗАО «Газприборавтоматикасервис»
Таблица 4
Сравнительный анализ достоинств и недостатков системы найма персонала
|
Достоинства |
Недостатки |
|
|
ОАО «Оргэнергогаз» |
при найме достаточно подробно исследуются профессиональные качества кандидата, исследуется опыт на предыдущих местах работы |
низкая степень технологичности, в работе не проводится диагностика личностных качеств, а также в компании не разработаны и не применяются критерии исследования личностных качеств на соответствие должности |
|
ОАО «Гипрогазцентр» |
при найме достаточно подробно исследуется предыдущий опыт кандидата, его предыдущие достижения. С помощью тестирования определяется стресоустойчивость. Активное использование внутренних ресурсов |
отсутствие системности в наборе персонала, все действия носят разрозненный характер, личностные качества исследуются, но не в полной мере, определяются некоторые личностные характеристики, но они не связываются с требованиями к должности, в компании не применяется акмеологический подход, влияет личностный фактор при замещении должности посредством внутренних ресурсов |
|
ЗАО «Газприбор-автоматикасервис» |
Используются методы привлечения сотрудников из других компаний |
отсутствие оценки персонала, например, методами 360° или ассессмент-центр, применяются устаревшие формы оценки кандидатов |
Таблица 5
Сходства и отличия систем найма персонала в компаниях
|
Сходства |
Отличия |
|
Использование традиционных схем набора персонала. Наймом занимается специализированное подразделение. В систему найма входит как отбор персонала, так и его оценка |
В компании ОАО «Оргэнергогаз» при найме персонала идет ориентация на студентов, развита система практики с последующим трудоустройством. Кадровая политика ОАО «Гипрогазцентр» является более закрытой, по сравнению с остальными компаниями, в данной компании предпочитают воспитывать кадры внутри предприятия, привлекать их со стороны ЗАО «Газприборавтоматикасервис» ведет более агрессивную политику, чем остальные анализируемые компании, она активно переманивает специалистов из других организаций и учреждений |
Для определения направлений совершенствования системы набора в компаниях необходимо выявить ее слабые места, которые можно определить, оценив эффективность системы набора персонал. В рамках настоящего исследования была проведена оценка эффективности системы набора персонала в высокотехнологичных компаниях ОАО «Оргэнергогаз», ОАО «Гипрогазцентр» и ЗАО «Газприборавтоматикасервис». Оценка эффективности набора персонала выражается через несколько показателей.
Рис. 5. Показатели эффективности набора персонала
Рис. 6. Оценка сотрудниками компании причин ухода сотрудников
Текучесть кадров – это огромная проблема для высокотехнологичных компаний, так как для подобного рода компаний трудовые ресурсы являются основным капиталом, на который опирается компания. Поэтому главным в системе управления персоналом высокотехнологичных компаний является не только мотивация и удержание персонала, но и правильная система набора персонала. Далее определим, как сами работники определяют причины ухода сотрудников.
Отметим, что в ЗАО «Газприборавтоматикасервис» основной причиной ухода новичков является проблема с адаптацией, в ОАО «Оргэнергогаз» новички сталкиваются с тем, что реальность работы на предприятии отличается от того, что они ожидали, таким образом, они оказались разочарованы в работе и приняли решение ее сменить.
Причина заключается в том, что нет карт компетенций, не применяется акмеологический подход, не используются современные методы оценки кандидатов на должность.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятия нуждаются в повышении эффективности системы набора персонала, во внедрении акмеологического подхода.
Рецензенты:
Бовин В.С., д.э.н., профессор, ведущий научный сотрудник South IT-Uni, IBC, г. Москва;
Тосуванов Д.В., д.э.н., профессор, ведущий научный сотрудник сектора инновационных разработок, АНОО ДПФО «Национальный центр прикладных исследований», г. Саратов.