Система внутрифирменного планирования в основном представлена оперативным планированием, необходимым для регулирования процессов производства и реализации готовой продукции для достижения поставленных целей при минимальных затратах ресурсов. [3]. О создании системы целей предприятия, а также о методах и инструментах, позволяющих разрабатывать сбалансированную систему планов, речь не идет. Процесс реализации стратегии, вследствие этого, представляется в виде отдельных мероприятий, представляющих единовременный, а не систематический характер.
Сегодня очень актуально сбалансированное управление [1]. Сам процесс сбалансированного управления в конечном итоге сводится к внедрению сбалансированной системы показателей (ССП) на предприятии, впервые предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном [2].
Поскольку принцип баланса ССП требует учитывать необходимые составляющие в деятельности предприятия: традиционные финансовые показатели и факторы, влияющие на них – эффективная работа с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов и стратегическая компетентность персонала в своей области; то появляется хорошая возможность разрабатывать систему стратегических целей предприятия по всем обозначенным траекториям его функционирования. Другими словами, появляется возможность формализовать стратегию в показатели, сгруппированные по четырем перспективам: финансы, клиенты, процессы, потенциал. Оценка достижения стратегических целей осуществляется по финансовым показателям, отраженных в бюджетах. Поэтому система бюджетирования является важнейшим инструментом сбалансированного управления предприятием, осуществляющим контроль достижения заданных показателей.
В табл. 1 представлена ССП, контролирующая реализацию стратегий по перспективам. Основой ее разработки явились: система финансовых показателей, результаты корреляционного и регрессионного анализов, а также обозначенные требования к ССП [3].
Таблица 1
Сбалансированная система показателей
|
Перспектива |
Стратегическая цель |
Наименование показателя |
1 год |
2 год |
3 год |
|
Финансы |
Увеличение чистого денежного потока |
Рентабельность активов, ROA, % |
15,0 |
16,0 |
17,0 |
|
Коэффициент чистой прибыли, Kчист.пр |
0,110 |
0,117 |
0,125 |
||
|
Коэффициент изменения валовых продаж, Kизм.вал.пр |
0,25 |
0,28 |
0,31 |
||
|
Коэффициент производственной себестоимости реализованной продукции, Kпр.себ |
0,6 |
0,6 |
0,6 |
||
|
Коэффициент текущей ликвидности, Kт.л |
2,2 |
1,9 |
1,9 |
||
|
Коэффициент быстрой ликвидности, Kб.л |
1,0 |
1,0 |
1,0 |
||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности, Kа.л |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
||
|
Клиенты |
Максимальная удовлетворенность клиента |
Коэффициент оборачиваемости активов, ОА, обороты |
1,4 |
1,4 |
1,4 |
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, ОДЗ, обороты |
14 |
14 |
14 |
||
|
Удельный вес продаж постоянным клиентам, Упост.кл |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
||
|
Доля рынка, Др |
0,54 |
0,55 |
0,55 |
||
|
Удельный вес продаж без отклонений по срокам поставок, Упр.б.откл |
0,76 |
0,82 |
0,82 |
||
|
Процессы |
Конкурентные преимущества готового продукта |
Рентабельность производства, Рпр, % |
18,3 |
19,5 |
20,8 |
|
Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов по себестоимости, ОТМЗпосеб, обороты |
21 |
21 |
21 |
||
|
Удельный вес нового продукта в общем объеме выпуска, Ун.пр |
0,5 |
0,51 |
0,55 |
||
|
Фондоотдача основных средств, ФО, руб./руб. |
4,5 |
4,5 |
4,5 |
||
|
Потенциал |
Квалифицированный и мотивированный персонал |
Коэффициент стабильности кадров, Kст |
0,7 |
0,71 |
0,75 |
|
Доля персонала, прошедшего курсы повышения квалификации, Kобуч |
0,76 |
0,85 |
0,91 |
||
|
Доля персонала, владеющего стратегическими компетенциями, Дстр.комп |
0,82 |
0,91 |
1,0 |
Источник: расчеты автора [4].
Контролировать ССП на стратегическом и оперативном уровнях позволяет разработанная система бюджетирования, состоящая из стратегического, оперативного бюджетирования и операционных бюджетов [5].
Внедрение ССП стратегического уровня в стратегическое бюджетирование – это основные финансовые бюджеты, разработанные на три года:
– расчетный баланс – рентабельность активов (ROA);
– бюджет доходов и расходов – выручка от продажи, издержки, чистая прибыль;
– бюджет движения денежных средств – вступительное сальдо, конечное сальдо (табл. 2).
Внедрение ССП оперативного уровня в оперативное бюджетирование: показатели стратегических бюджетов, составленные на один год, спускаются в основные финансовые бюджеты оперативного бюжетирования с поквартальной разбивкой:
– расчетный баланс – рентабельность активов (ROA), оборачиваемость активов, оборачиваемость дебиторской задолженности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности;
– бюджет доходов и расходов – выручка от реализации, издержки, чистая прибыль;
– бюджет движения денежных средств – вступительное сальдо, конечное сальдо;
– бюджет продаж – выручка от реализации (табл. 3).
Таблица 2
Внедрение сбалансированной системы показателей в стратегическое бюджетирование
|
Стратегическая цель |
Вид бюджетов |
ССП |
Целевое значение |
ЦФО (структурное подразделение) |
Ответственный |
Сроки выполнения |
|
Увеличение чистого денежного потока (ЧДП) |
Бюджет доходов и расходов |
Выручка от продажи |
1 год: Kизм.вал.пр = 0,250 2 год: Kизм.вал.пр = 0,280 3 год: Kизм.вал.пр = 0,310 |
Стратегический уровень управления |
Заместитель генерального директора по финансам |
3 года с разбивкой по годам |
|
Издержки |
1 год: Kпр.себ = 0,6 2 год: Kпр.себ = 0,6 3 год: Kпр.себ = 0,6 |
|||||
|
Чистая прибыль |
1 год: Kчист.пр = 0,110 2 год: Kчист.пр = 0,117 3 год: Kчист.пр = 0,125 |
|||||
|
Бюджет движения денежных средств |
Вступительное сальдо |
Устанавливаются руководителем предприятия |
||||
|
Конечное сальдо |
||||||
|
Расчетный баланс |
Рентабельность активов (ROA) |
1 год: ROA = 15 % 2 год: ROA = 16 % 3 год: ROA = 17 % |
Источник: разработано автором, [3].
Составление и взаимоувязка операционных бюджетов: показатели оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц):
– бюджет продаж – выручка от продажи, рентабельность продаж;
– бюджет прямых затрат на материалы – стоимость материалов, отклонение план/факт стоимости материалов;
– бюджет прямых затрат на оплату труда – фонд оплаты труда основных рабочих, отклонение план/факт по фонду оплаты труда основных рабочих;
– бюджет общепроизводственных накладных расходов – доля общепроизводственных накладных расходов в производственной себестоимости;
– бюджет производственной себестоимости реализованной продукции – отклонение план/факт по бюджету производственной себестоимости, доля переменных и постоянных издержек в производственной себестоимости; – бюджет управленческих расходов – доля управленческих расходов в полной себестоимости;
– бюджет коммерческих расходов – доля коммерческих расходов в полной себестоимости (табл. 4).
Месячные показатели определяются путем деления квартальных показателей оперативных бюджетов на три с учетом сезонности продаж и специфики готового продукта с помощью обработки накопленных внутри предприятия статистических данных.
Таблица 3
Внедрение сбалансированной системы показателей в оперативное бюджетирование
|
Стратегическая цель |
Вид бюджетов |
ССП |
Целевое значение |
ЦФО (структурное подразделение) |
Ответственный |
Сроки выполнения |
|
Увеличение чистого денежного потока (ЧДП) |
Бюджет доходов и расходов Бюджет продаж |
Выручка от реализации |
Kизм.вал.пр = 0,250 |
Подразделение финансов Подразделение маркетинга |
Заместитель генерального директора по финансам |
1 год с разбивкой по кварталам |
|
Издержки |
Kпр.себ = 0,6 |
|||||
|
Чистая прибыль |
Kчист.пр = 0,110 |
|||||
|
Бюджет движения денежных средств |
Вступительное сальдо Конечное сальдо Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Устанавливаются руководителем предприятия |
||||
|
14 оборотов |
||||||
|
Расчетный баланс |
Рентабельность активов (ROA) |
15 % |
||||
|
Оборачиваемость активов |
1,4 оборота |
|||||
|
Коэффициент текущей ликвидности |
2,2 |
|||||
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
1,0 |
|||||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,22 |
Источник: разработано автором, [3].
Таблица 4
Внедрение сбалансированной системы показателей в операционные бюджеты
|
Стратегическая цель |
Вид бюджетов |
ССП |
Целевое значение |
ЦФО (структурное подразделение) |
Ответственный |
Сроки выполнения |
|
Увеличение чистого денежного потока (ЧДП) |
Бюджет продаж |
Выручка от реализации Рентабельность продаж |
Месячные показатели определяются путем деления квартальных показателей оперативных бюджетов на три с учетом сезонности и специфики продукта |
Подразделение маркетинга |
Руководитель под-я маркетинга |
1 месяц |
|
Бюджет прямых затрат на материалы |
Стоимость материалов Отклонение план/факт стоимости материалов |
Подразделение производства |
Руководитель под-я производства |
1 месяц |
||
|
Бюджет прямых затрат на оплату труда |
Фонд оплаты труда основных рабочих Отклонение план/факт по фонду оплаты труда основных рабочих |
Подразделение производства |
Руководитель под-я производства |
1 месяц |
||
|
Бюджет общепроизводственных накладных расходов |
Доля общепроизводственных накладных расходов в производственной себестоимости |
Подразделение производства |
Руководитель под-я производства |
1 месяц |
||
|
Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции |
Отклонение план/факт по бюджету производственной себестоимости Доля переменных и постоянных издержек в производственной себестоимости |
Подразделение производства |
Руководитель под-я производства |
1 месяц |
||
|
Бюджет управленческих расходов |
Доля управленческих расходов в полной себестоимости |
Подразделение финансов |
Руководитель под-я финансов |
1 месяц |
||
|
Бюджет коммерческих расходов |
Доля коммерческих расходов в полной себестоимости |
Подразделение маркетинга |
Руководитель под-я маркетинга |
1 месяц |
Источник: разработано автором, [3].
Итак, реализация сбалансированного управления требует усовершенствования системы планирования посредством внедрения в нее интегрированных инструментов: сбалансированной системы показателей и бюджетирования, поскольку:
1. ССП позволяет обеспечивать сбалансированное рассмотрение основных аспектов деятельности предприятия по основным траекториям его функционирования: формулирование стратегических целей и определение стратегии, подбор показателей и разработку стратегических мероприятий для достижения целей.
2. Так как ССП основывается на факторах создания стоимости, то, соответственно, сбалансированное управление ориентируется на повышение стоимости предприятия.
3. Внедрение ССП в систему бюджетирования (стратегическое и оперативное) ориентирует текущую деятельность структурных подразделений (центров финансовой ответственности) всех уровней управления на достижение стратегических целей, сформулированных в ССП. Таким образом, происходит интеграция стратегического и оперативного управления.
Рецензенты:
Никулина И.Е., д.э.н., профессор, зав. кафедрой менеджмента, ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет», г. Томск;
Барышева Г.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики, ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет», г. Томск.
Работа поступила в редакцию 18.04.2014.