Традиционная вузовская система сегодня переживает процесс кардинальных преобразований, вызванных новыми потребностями общественного развития, построением информационного общества, жесткой конкуренцией на рынке образовательных услуг, что требует реализации новой роли вузов не только как центров науки и образования, но и как основных субъектов инновационной деятельности. В связи с этим актуальной задачей является исследование факторов, влияющих на повышение инновационного потенциала вуза.
Цель исследования: учитывая современное состояние и особенности функционирования вузов в информационной экономике на основе научного анализа целей стратегического планирования деятельности инновационно-ориентированного вуза, выявить влияние ИТ стратегии на его инновационный потенциал и предложить использование ИТ, поддерживающих реализацию этих целей по четырем основным направлениям в соответствии с системой BSC.
Важнейшая характеристика современного вуза, его способность к улучшению, устойчивому развитию и достижению нового качественного состояния определяется уровнем и степенью развития его инновационного потенциала. Обобщая различные подходы к определению понятия инновационного потенциала, будем понимать под этим термином совокупность ресурсов, достаточных для осуществления эффективной инновационной деятельности и определяющих предельно возможный уровень вклада инновационной деятельности в улучшение финансовых показателей [1].
Инновационный вуз особенно остро нуждается в стратегическом планировании, поскольку оно позволяет реалистично устанавливать высокие результаты инновационной деятельности и определять ресурсы, которые понадобятся для гарантии успеха, а также принимать необходимые меры для достижения требуемых результатов. Это, в свою очередь, позволит повысить конкурентоспособность вуза через концентрацию инновационных ресурсов и обеспечить существенное улучшение результатов его деятельности, изменить потребности своих целевых сегментов потребителей, обеспечить эффективное руководство [2].
В качестве инструмента эффективного управления деятельностью инновационного вуза используем сбалансированную систему показателей «balanced scorecard» (BSC), разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном. BSC реализует алгоритм стратегического управления (начиная с планирования и заканчивая мониторингом) и помимо традиционных финансовых показателей использует результаты деятельности компании, связанные с удовлетворением потребителей, организацией внутренних процессов и способностью компании к инновациям. И хотя деятельность современного вуза и бизнес-организаций, для которых была разработана сбалансированная система показателей, существенно различаются, структура BSC в полной мере соответствует целям и особенностям функционирования современных вузов. Обозначив главной целью повышение инновационного потенциала вуза, рассмотрим четыре основных направления в соответствии с BSC для описания стратегических целей: финансы, взаимодействие с потребителями, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост и выявим, какую роль в реализации стратегии играют ИТ.
Финансовая составляющая является главным показателем эффективности деятельности вуза, поэтому стратегия должна описывать, каким образом целесообразно обеспечить устойчивый рост стоимости. Основными направлениями повышения финансовой устойчивости вуза могут быть: обеспечение роста доходов за счет сокращения издержек, создания новых источников дохода, повышения эффективности научных исследований преподавателей и студентов, активизации на рынке дополнительного профессионального образования (внедрения новых образовательных продуктов, привлечения новых потребителей за счет заключения договоров на целевую подготовку специалистов).
Следует отметить, что ни одно из указанных направлений в области эффективной финансовой деятельности не может быть реализовано без соответствующей информационной поддержки. Так, снижение издержек в значительной степени может быть достигнуто за счет внедрения системы дистанционного обучения. Используя информационные системы финансового планирования, можно найти рациональное распределение финансовых средств. Расширение спектра дополнительных образовательных услуг предусматривает мониторинг регионального рынка труда, что возможно выполнить только при компьютерной поддержке, а привлечение новых обучаемых в системе дополнительного профессионального образования не представляется возможным без общения в глобальной сети и участия вуза в электронных торгах за право получения госзаказа на повышение квалификации или переподготовку кадров. Эффективность управления финансовыми средствами вуза позволяет повысить информационные подсистемы академического контроллинга и аутсорсинга.
Основным условием улучшения финансовых результатов вуза является эффективное взаимодействие с целевыми группами потребителей, к которым можно отнести органы власти, образовательные учреждения общего и среднего образования, потенциальных работодателей и пр. Это в полной мере совпадает с известной концепцией так называемого «отзывчивого» (responsive) университета, которая предполагает переориентацию его деятельности с «процесса» на «результат», причем именно на тот результат, в котором нуждается потребитель. Взаимоотношения с потребителями среди стратегических целей вуза определяют целевые сегменты потребителей вуза и показатели, которыми будет измеряться выполнение вузом поставленных целей. Кроме того, данная составляющая должна включать конкретное определение той потребительской ценности, которую вуз предлагает для целевого сегмента рынка. Это могут быть такие аспекты деятельности, как разработка портфеля новых образовательных продуктов и услуг; использование их гибкой оплаты и конкурентной цены; широкая дифференциация образовательных продуктов и услуг по нескольким ключевым направлениям с целью их доступности для важных сегментов рынка с учетом доходов населения; предложение широкого ассортимента программ подготовки и переподготовки; соответствие форм, методов и средств обучения требованиям ФГОС, обучаемых, работодателей; развитие новых форм эффективных партнерских отношений.
В реализации стратегических целей взаимоотношений вуза с потребителями его продуктов и услуг значительную роль играют ИТ. Информационные системы мониторинга (например, инновационного развития вуза, прибыльности образовательных услуг и продуктов и др.) позволят своевременно получать и анализировать информацию об изучаемых объектах и процессах. Использование средств информатики и информационного моделирования всех процессов, которые подвергаются изменениям, позволяет обоснованно сделать выбор оптимальных вариантов и путей деятельности в отличие от традиционных, развивающихся не по заранее обоснованному плану, а методом проб и ошибок, без учета негативных последствий и анализа альтернативных решений.
Раздел внутренних бизнес-процессов часто не получает должного отражения в стратегических целях, хотя именно он позволяет их сбалансировать, определяет важные для достижения успеха внутренние бизнес-процессы, в которых вуз должен достичь совершенства. Именно внутренние бизнес-процессы (образовательная, воспитательная, научно-исследовательская, закупочная, консультационная и другие виды деятельности) позволяют создать необходимую потребительскую ценность для клиентов и добиться поставленных финансовых показателей. Наиболее значимым из них для инновационно-ориентированного вуза является достижение высокого качества разработки и реализации научных и образовательных и программ.
В совершенствовании и поддержке бизнес-процессов вуза огромную роль играют информационные технологии, которые позволяют автоматизировать управление учебным процессом, обеспечить доступ к мировым информационным ресурсам, эффективно управлять рисками и портфелями проектов в различных сферах деятельности вуза, анализировать и управлять инновационной деятельностью. Автоматизация процессов самообследования, аттестации, аккредитации, лицензирования и комплексной оценки деятельности вуза позволит создать «прозрачную» систему, позволяющую выявить совокупность критических бизнес-процессов, чтобы обоснованно применить к ним инновационные методы улучшения деятельности; связать политику в области качества со стратегией; определить причинно-следственную совокупность целей для процессов и показатели выполнения этих целей; определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей.
Для достижения трех первых разделов своих стратегических целей (финансового, потребительского и раздела внутренних бизнес процессов) вузу необходимо запланировать конкретные изменения в навыках персонала, системах и процедурах, способных обеспечить запланированный рост инновационного потенциала. Поэтому инновационно-ориентированный вуз должен уделять значительное внимание четвертой составляющей стратегического планирования «непрерывное обучение и совершенствование», которая описывает, как люди, технологии и организационная культура способствуют реализации стратегии. Информационные технологии в этом случае обеспечивают эффективные коммуникационные процессы посредством корпоративного портала, системы дистанционного обучения и консультирования, официального сайта вуза.
Проведенный анализ содержания основных разделов стратегических целей инновационно-ориентированного вуза показал, что успешная реализация стратегического плана и инновационный потенциал вуза напрямую зависят от использования ИТ. Однако результативная системная работа по информатизации для организации эффективного интегрированного корпоративного процесса по развитию, сопровождению и использованию ИТ в соответствии с основными целями и направлениями развития вуза возможна только на основе долгосрочного плана развития информационного обеспечения (ИТ стратегии) от текущего состояния к целевому.
На сегодняшний день только 52 % предприятий и учреждений России имеют собственную ИТ стратегию ввиду высокой стоимости её разработки, а также трудности создания собственными силами из-за довольно слабой теоретической базы и концептуальной зрелости принципов её формирования. Кроме того, анализ функционального моделирования разработки ИТ-стратегии [3] показал, что она может быть создана только на основе хорошо проработанной корпоративной стратегии, в которой подробно описаны все бизнес-процессы, тенденции развития вуза, конкурентные тенденции, а также требования к ИТ.
При разработке ИТ стратегии для выявления возможностей оптимизации и инноваций необходимо обеспечить синхронизацию функций вуза с ИТ сервисами, что целесообразно выполнить при помощи компонентной модели ИТ, предложенной IBM [4]. Анализ ИТ с помощью компонентной модели позволяет выявить необходимые, но пока не реализуемые функции ИТ, а также уточнить ответственность за уже выполняемые функции и сформировать обоснованные требования к целевому уровню зрелости ИТ процессов, которые обеспечат повышение инновационного потенциала вуза и эффективное управление инновационными процессами.
Проведенные исследования показали, что ИТ обладают потенциалом системообразующей, интегрирующей и координирующей роли в деятельности инновационно-ориентированного вуза, а также в значительной мере определяют его инновационный потенциал. Современные ИТ позволяют проводить систематический мониторинг деятельности вуза, комплексно учитывать разнообразные внутренние и внешние факторы, влияющие на качество управленческих решений, и оперативно на них реагировать; позволяют системно развиваться вузу. Системное, эффективное использование ИТ может быть реализовано только на основе ИТ стратегии вуза.
Рецензенты:
-
Дворянкин А.М., д.т.н., профессор, зав. кафедрой «Программное обеспечение автоматизированных систем» ФГБОУ ВПО «Волгоградский государственный технический университет», г. Волгоград;
-
Богданов Е.П., д.т.н., доцент, профессор кафедры «Информационные системы в экономике» Волгоградского кооперативного института (филиала) Российского университета кооперации Центросоюза РФ, г. Волгоград.
Работа поступила в редакцию 18.08.2011.