Общее внимание со стороны бизнеса к стратегии фирмы в настоящее время неуклонно возрастает. Стратегия является основой стратегического управления, с помощью нее в организации решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска товаров и услуг, применением новых технологий, развитием маркетинга, совершенствованием структуры управления, а также качественной подготовкой и переподготовкой кадров. Следует отметить, что единой унифицированной стратегии для торговых предприятий не существует. Каждое предприятие уникально, в связи с чем индивидуально определение его стратегии, зависящей от его потенциала и внешних факторов. Изучение процессов разработки и реализации стратегий на примере конкретных предприятий может послужить основой для развития теории и практики стратегического управления.
В рамках данной работы рассмотрен пример стратегического планирования на основе торгового предприятия, которое осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля продуктами питания, оказание услуг общественного питания, розничная торговля, другие виды работ и услуг. Процесс разработки стратегии предприятия включает несколько этапов, представленных на рис. 1.
Чтобы определить стратегию поведения предприятия и реализовать данную стратегию, менеджмент торгового предприятия должен иметь представление о внутренней и внешней среде, потенциале и тенденциях развития предприятия и отрасли.
Проведенный анализ внешней среды исследуемого торгового предприятия говорит в целом о благоприятных условиях для развития компании.
Негативными факторами являются показатели российской экономики, такие как сведения о снижении темпов роста экономики; увеличение темпов инфляции; неблагоприятное изменение валютного курса рубля; рост потребительского кредитования. Это может привести к росту просрочки, а ценовые войны – к дефициту ликвидности в связи с нарушением баланса стоимости привлеченных и размещенных средств и, как следствие, влиянию пошатнувшейся банковской системы на экономику страны в целом.
Рис. 1. Элементы стратегического выбора и их взаимосвязь
Что касается рынка трудовых ресурсов, то действительно при поиске сотрудников отмечается низкая трудоспособность, безответственность, неумение находить общий язык с любым клиентом, учитывая его индивидуальные особенности, скованность, зажатость при общении, неумение логически и конструктивно мыслить. Естественно, руководство расстается с такими работниками и стремится работать только с ответственными, образованными, перспективными сотрудниками, что просто необходимо для сохранения стабильности в работе организации, имиджа и репутации, чем и вызвано наличие имеющегося трудового потенциала. Торговое предприятие могло бы проводить различные семинары, тренинги и курсы по подготовке торговых представителей и супервайзеров, тем самым привлекая для работы в своей компании молодых, интересных сотрудников [3]. Следовательно, такой вариант, как обучение персонала, при дальнейшей разработке стратегии развития может быть использован.
Изучение непосредственного окружения торгового предприятия имеет целью проанализировать состояние составляющих внешней среды и ключевых игроков, с которыми взаимодействует предприятие. Так анализ среды внешнего окружения торгового предприятия свидетельствует о том, что позитивным фактором в деятельности является то, что в качестве потребителей представлены предприятия торговли и общепита: крупные торговые сети; средние и мелкие торговые сети; отдельные магазины; павильоны и киоски; розничные и оптовые рынки; кафе, рестораны, столовые; предприятия-производители (кондитерские, пекарни, производители полуфабрикатов). Такое многообразие потребителей позволяет компании расширять свою деятельность в различных сегментах рынка.
Благоприятной также можно считать ситуацию с поставщиками основных видов продукции (чай, кофе, растительное масло, майонез, соки, кондитерские изделия), с которыми компания имеет длительные связи, долгосрочные контракты, что и побуждает к сотрудничеству с ними. Это основные поставщики так называемого первого эшелона. Есть еще более тридцати поставщиков второго и третьего уровня, но по ним товарооборот меньше. Что касается поставщиков остальной, также реализуемой анализируемым предприятием продукции (например, макаронные изделия), то здесь все гораздо проще. Поставщиков много, и с любым из них представляется возможным сотрудничество с выбором наиболее приемлемого варианта для закупа. При этом все поставщики одновременно являются и конкурентами, так как тоже осуществляют продажу продукции и другим торговым организациям.
Таким образом, торговые предприятия ежедневно сталкиваются с острой конкурентной борьбой, так как по реализации идентичной продукции конкурентов очень много, а они имеют прочие равные или даже более выгодные договорные условия с производителями товара. Компаниям следует прибегать и к неценовым методам конкурентной борьбы. Разработанная стратегия развития, дающая соответствующие преимущества, может стать одним из них. Без нее компании трудно будет выжить в дальнейшем.
Внутренняя среда исследуется с целью раскрытия сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны являются основой, на которую предприятие опирается в борьбе с конкурентами, а слабые стороны должны быть под пристальным вниманием менеджмента предприятия, пытаясь сделать все, чтобы уменьшить их воздействие или избавиться от них.
Как показал проведенный SNW-анализ, большинство внутренних позиций обозначены сильной оценкой, что обеспечивает перспективы для дальнейшего стратегического развития. К сильным относятся: наличие миссии организации, продукт как конкурентоспособность в целом, дистрибуция как система реализации, качество торговой марки и послепродажное обслуживание. Слабые позиции – отсутствие стратегических планов, отношения с профсоюзами, отсутствие инноваций. Важно не упускать из внимания позиции, получившие нейтральную оценку – финансовое положение, способность к лидерству на рынке в целом, уровень торговли, уровень маркетинга, уровень менеджмента, репутация на рынке, отношения с органами власти, т.к. в случае пренебрежительного к ним отношения они могут получить и слабую оценку, что негативно скажется на самой организации. В общем, картина внутренней среды предприятия благоприятная, о чем свидетельствует соотношение сильных и слабых сторон.
Отдельно следует отметить отсутствие стратегии в исследуемой организации, что, впрочем, характерно для многих торговых предприятий. Руководство компании действительно не имеет на сегодняшний день никаких стратегических планов для дальнейшего развития, возможного расширения и занятия лидирующих позиций в сфере своей деятельности. Руководством компании осуществляется лишь краткосрочное планирование. Зачастую принятие важных решений в компании происходит спонтанно и интуитивно.
SWOT-анализ исследуемого торгового предприятия показал, что оно имеет ряд преимуществ: большое число партнеров-производителей с прямыми эксклюзивными контрактами; постоянные поставщики и клиенты; высококвалифицированный персонал; собственные складские помещения больших площадей, с новейшим техническим оснащением.
Опираясь на результаты проведенного анализа, построим модель «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегической программы развития торговых предприятий (рис. 2).
Итак, для достижения поставленных целей – завоевания большего сегмента рынка, максимального удовлетворения потребительского спроса и укрепления конкурентных позиций на рынке - с помощью построенного дерева целей были выделены следующие рекомендации.
Для завоевания большего сегмента рынка необходимо развивать дополнительные направления деятельности торгового предприятия. Предлагается создать эксклюзивную команду, а также создать систему подготовки и обучения торговых представителей, увеличивая тем самым внереализационные доходы организации. На данный момент торговое предприятие не предоставляет такие услуги, однако при реализации предложенных мероприятий доля дохода значительно увеличится, а также возрастет объем продаж и, как следствие, расширится клиентская база. Непосредственно создание эксклюзивной команды повлечет за собой и рост товарооборота – важнейшего экономического показателя для торговой организации [4]. Также увеличению товарооборота будут способствовать такие мероприятия, как заключение дополнительных договоров, поиск поставщиков новых товаров и изменение структуры ассортимента. Проанализировав существующую структуру ассортимента, можно сделать предложение об ее изменении с учетом спроса потребителей на товары и их уровня рентабельности.
Важной задачей является снижение издержек. Сократить издержки торговое предприятие сможет благодаря проведению инвентаризации продовольственных запасов, мониторинга поставщиков по упаковке и заключению договоров на выгодных условиях для организации, а также переходу на услуги корпоративной сотовой связи. Каждое из мероприятий, возможно, не слишком явно сократит расходы, но в комплексе это даст значительный результат снижения издержек. В решении задач по снижению затрат и повышению эффективности закупочной деятельности может быть использована система электронных закупок, так называемые «Умные закупки» [1, с. 783].
Реальными резервами роста оборота оптовой торговли, которые также могут быть использованы в будущей хозяйственной деятельности торгового предприятия, являются расширение материально-технической базы и повышение производительности труда.
Классическими способами повышения производительности труда могут стать:
– обеспечение торгового предприятия современным оборудованием;
– повышение квалификации персонала;
– улучшение условий труда;
– повышение трудовой дисциплины;
– внедрение прогрессивных методов торговли.
Для увеличения доли рынка предприятия необходимо:
– проведение маркетинговых исследований;
– привлечение в штат организации дополнительного сотрудника маркетинга;
– расширение ассортимента групп товаров;
– своевременное реагирование на изменение спроса.
Рис. 2. Дерево целей торгового предприятия
Для улучшения финансового положения предприятия необходимо:
– нормирование уровня товарных запасов;
– сокращение издержек обращения;
– увеличение наличных денежных средств.
В целях повышения эффективности сбытовой деятельности можно предложить:
– постоянное повышение квалификации управленческого персонала;
– внедрение автоматизированной информационной системы;
– разработку ценовой политики;
– разработку новых систем сотрудничества.
Одним из резервов роста оборота оптовой торговли для данного торгового предприятия является расширение реализуемого ассортимента товаров и изменение структуры ассортимента. Изменение структуры ассортимента является важным мероприятием по сокращению расходов. Оно нацелено на выявление наиболее востребованного товара и создание такой структуры ассортимента продукции, при которой организация увеличит объем закупа самых продаваемых товаров и сократит расходы на невостребованный товар, что позволит увеличить продажи, а соответственно, и выручку предприятия.
Основными задачами ежедневной деятельности торговых предприятий, вытекающими из целей, должны быть:
– осуществление всевозможных рекламных акций, скидок, бонусов для привлечения клиентов;
– предоставление широкого ассортимента продуктов питания, пользующихся спросом;
– организация доставки продуктов до потребителя с минимальными затратами;
– постоянный поиск новых потребителей;
– работа только с образованным, перспективным персоналом, способным находить индивидуальный подход к каждому клиенту, а также беспроблемно выходить из возможных конфликтных ситуаций.
Одним из основных направлений развития торгового предприятия является поиск внутренних резервов, связанных с достижением безубыточной деятельности за счет более полного использования мощностей предприятия, снижения себестоимости продукции, увеличением прибыльности торговли и в итоге повышением конкурентоспособности.
Библиографическая ссылка
Копышева Т.В., Яркова Т.А., Соина-Кутищева Ю.Н. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 5-1. – С. 156-160;URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40266 (дата обращения: 23.11.2024).