Актуальность проблемы исследования профессионального развития личности подтверждается тем, что именно высококвалифицированные кадры являются залогом успешного функционирования предприятия в условиях нестабильности окружающей среды. Каждый специалист на своем рабочем месте должен обладать оптимальным набором знаний, предлагать решения, способствующие более быстрому и качественному исполнению им своей работы. Следовательно, задача руководителя состоит не только в грамотном и умелом подборе кадров, но и в непрерывном совершенствовании знаний, умений и навыков своих работников.
Профессиональное развитие личности – это совершенствование человека как субъекта трудовой деятельности, предполагающее пополнение его базы данных и базы знаний, развитие способностей, знаний, умений, направленных на достижение конечного результатов и в том числе карьерного роста.
Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачам освоения дополнительных видов деятельности.
Развитие способствует раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления, предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, снижению текучести кадров, повышению качества трудовой деятельности, формированию и закреплению организационных ценностей и т.п. [1, с. 235].
Управление профессиональным развитием персонала позволит не только обеспечить текущую потребность в кадрах соответствующей квалификации, но и решить проблему с кадровым резервом. Следует отметить, что в условиях нестабильности и кризиса все вакансии руководителей и специалистов целесообразно восполнять своими сотрудниками, что приведет к уменьшению времени адаптации на новой должности, т.е. формировать кадровый резерв [4, с. 29].
Существует определенная взаимосвязь между профессиональным развитием и результатами деятельности предприятия. Высокий уровень развития профессионально важных качеств и компетенций способствует значительному повышению эффективности труда, а также повышению уровня внутренней мотивации.
Согласно схеме, представленной на рисунке, видно, что планирование и реализация программ профессионального развития кадров происходит с учетом базы знаний, умений, навыков и опыта работников.
В дальнейшем проявление и применение новых профессиональных качеств личности зависит, бесспорно, от состояния здоровья, психологических характеристик работника, а также степени его приверженности организации. При этом не стоит забывать, что человек является компонентом общей системы, следовательно, эффективность профессионального развития персонала обусловлена факторами внутренней и внешней среды организации.
Факторы внешней среды оказывают влияние на стратегию деятельности организации и вызывают необходимость корректировки стратегии и текущих планов деятельности. К данным факторам относятся тенденции развития рынка продукции и труда, социальная обстановка, политическая и экономическая ситуация, надежность и постоянство правовой системы, внедрение новых способов и методов реализации основной деятельности.
Профессиональное развитие персонала как фактор повышения результативности и эффективности деятельности компании
Факторы внутренней среды охватывают такие аспекты, как корпоративная культура и особенности управляемости персонала, потребность в обучении, инвестиции в обучение, методы, формы, техника и технологии профессионального развития персонала, формирование системы управления знаниями, вовлеченность руководства в данный процесс, а также мотивация сотрудников. При этом мотивация профессионального развития персонала в конечном итоге должна быть направлена на регулирование деятельности персонала в направлении достижения стратегических целей организации [5, с. 91].
Принимая во внимание систематизацию вышеперечисленных факторов, а также все многообразие существующих методов управления профессиональным развитием личности, считаем необходимым рассмотрение метода SWOT-анализа для выработки эффективных решений в данной области.
Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. Иными словами, SWOT-анализ внутреннего потенциала работника с учетом положительного и отрицательного влияния факторов окружающей среды. Проведение SWOT-анализа осуществляется по следующим этапам:
1. Выбор объекта исследования. Применительно к проблеме управления профессиональным развитием персонала в качестве объекта выступают работники конкретной организации, а именно их личные и деловые качества, стаж работы и т.д.
2. Сбор и обработка информации для проведения анализа. При сборе информации необходимо использовать внутренние и внешние источники. Приоритет отдается количественной информации с высоким уровнем достоверности.
3. Построение сегментов и квадрантов данной модели с указанием в более конкретной форме сил, слабостей, возможностей и угроз.
4. Интерпретация матрицы SWOT-анализа путем установления взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами
5. Выбор основных направлений профессионального развития в отношении конкретного работника [3, с. 55].
Авторами рассматривается методика SWOT-анализа, которая позволяет не только фиксировать балльные оценки по отдельным факторам, но и перейти в конечном итоге к выбору наиболее существенных по всему перечню взаимосвязанных частных факторов с учетом вероятности их появления и направленности воздействия.
Данная методика основана на проведении процедуры экспертного оценивания. При формировании экспертной группы целесообразно провести тестирование, взаимооценку экспертов и проверку степени согласованности их мнений. В случае участия в опросе нескольких экспертов расхождения в их оценках неизбежны, однако величина рассогласованности имеет важное значение. Для анализа разброса и согласованности экспертных оценок применяются статистические характеристики – меры разброса, в частности вариационный размах, среднее квадратичное отклонение и коэффициент вариации.
Вариационный размах (R):
(1)
где xmax – максимальная оценка объекта; xmin – минимальная оценка объекта.
Среднее квадратичное отклонение вычисляется по известной формуле:
(2)
где xj – оценка, данная j-м экспертом; m – количество экспертов.
Коэффициент вариации (V) обычно выражается в процентах:
(3)
Специфичны подходы к проверке согласованности, используемые при оценке объектов методом ранжирования. В этом случае результатом работы эксперта является ранжировка, представляющая собой последовательность рангов (для эксперта j): x1j, x2j, …, xnj. Согласованность между ранжировками двух экспертов можно определить с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмэна:
(4)
где xij – ранг, присвоенный i-му объекту j-м экспертом; xik – ранг, присвоенный i-му объекту k-м экспертом; di – разница между рангами, присвоенными i-му объекту; n – количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании.
Величина ρ может изменяться в диапазоне от –1 до +1. При полном совпадении оценок коэффициент равен единице. Равенство коэффициента минус единице наблюдается при наибольшем расхождении во мнениях экспертов.
Когда необходимо определить согласованность в ранжировках большого числа экспертов (более двух), рассчитывается коэффициент конкордации Кендалла – общий коэффициент ранговой корреляции для группы, состоящей из m экспертов:
(5)
(6)
где m – число экспертов; n – число оцениваемых параметров; S – сумма квадратов разностей; xij – ранг, данный j-м экспертом i-му параметру; Sср – средняя сумма рангов.
Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, следовательно, наблюдается полная несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента к единице можно говорить о единстве мнений экспертов. Дальнейшую работу с данной группой экспертов целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент Кендалла больше или равен 0,4. В противном случае рекомендуется повторить данную процедуру, но уже с другой группой экспертов [4, с. 31].
Далее каждым экспертом заполняется соответствующая таблица, а результаты экспертных оценок сводятся в итоговую матрицу (табл. 1).
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа профессионального развития работника
|
Внутренний потенциал работника |
Совокупная оценка Аij |
Интенсивность факторов потенциала работника, Аi |
Возможности (O) |
Угрозы (T) |
||||
|
1… |
2… |
и т.д. |
1… |
2… |
и т.д. |
|||
|
Вероятность появления, Pi |
||||||||
|
Коэффициент влияния, Ki |
||||||||
|
Комплексная оценка, Di |
||||||||
|
Сильные стороны (S) |
||||||||
|
1… |
||||||||
|
и т.д. |
||||||||
|
Слабые стороны (W) |
||||||||
|
1... |
||||||||
|
и т.д. |
||||||||
Процедура экспертной работы выглядит следующим образом:
1. Столбцы «О» и «Т» заполняются соответственно перечнем факторов, характеризующих благоприятные возможности и угрозы внешнего окружения.
Возможный перечень данных факторов представлен в табл. 2.
2. Важным является то, что факторы окружающей среды в данной матрице отражаются с учетом вероятности их появления и направленности воздействия. Оценка вероятности наступления факторов (Рi) определяется на основании данных статистики и других официальных источников в пределах от 0 до 1.
3. В строке Kj экспертом проставляется значение коэффициента влияния на уровень профессионального развития работника конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами: данный фактор не оказывает влияния – оценка 0; данный фактор создает кардинально новые возможности или в случае реализации угроз может привести к потере потребности в работниках с соответствующим уровнем квалификации – оценка 1; слабое влияние фактора – 0,1–0,3; среднее влияние – 0,4–0,6; сильное влияние – 0,7–0,9.
4. В строках, отнесенных к разделу «S» и «W», экспертами заполняются сильные и слабые стороны профессионального уровня работников соответственно.
5. В столбце Аi указывают оценку интенсивности проявления этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами: оценка 5 – отличительное преимущество работника; оценка 4–3 – интенсивность проявления качества четко выше, чем в среднем по коллективу организации; оценка 2–1 – интенсивность вероятно выше, чем в среднем по организации.
6. Аналогично в столбце Ai отражаются строки «слабых мест», записанных в столбце «W», по шкале от –5 до –1.
Таблица 2
Сила, слабости, возможности и угрозы профессионального развития персонала
|
Сила |
Слабости |
|
1. Высокий уровень эмоциональной устойчивости и воли 2. Адекватность поведения в кризисных ситуациях 3. Высокий уровень дисциплинированности и исполнительности 4. Высокий уровень профессионализма 5. Инновационная активность 6. Высокий уровень информационной компетентности, в т.ч. коммуникабельность 7. Высокий уровень правовой компетентности 8. Большой стаж работы в конкретной области 9. Развитые управленческие компетенции 10. Удовлетворительное состояние здоровья 11. Уверенность в себе 12. Способность объективно оценивать ситуацию 13. Креативность 14. Высокий уровень интеллектуальных способностей 15. Возраст |
1. Неустойчивая нервная система, эмоциональная неустойчивость 2. Возраст 3. Небольшой стаж работы (либо отсутствие опыта работы) в конкретной области 4. Неудовлетворительное состояние здоровья 5. Отсутствие целеустремленности 6. Недостаток силы воли 7. Отсутствие концентрации внимания на главном, отвлечённость на посторонние дела. 8. Низкий уровень инновационной активности и креативности, отсутствие попыток попробовать себя в принципиально новых видах деятельности 9. Отсутствие гибкости в рабочем процессе 10. Отсутствие лидерских качеств 11. Низкий уровень интеллектуального развития 12. Плохая память 13. Низкий уровень профессиональной компетентности 14. Конфликтность личности 15. Неисполнительность, низкий уровень дисциплинированности |
|
Возможности |
Угрозы |
|
1. Активное развитие новых технологий 2. Рост инвестиций на обучение кадров 3. Поддержка и финансирование со стороны государства 4. Развитие международных связей 5. Рост экономики 6. Политическая стабильность 7. Рост числа социальных гарантий 8. Поддержка талантливой молодежи |
1. Высокий уровень безработицы 2. Конкуренция на рынке труда 3. Рост затрат на обучение и повышение квалификации 4. Кризисные тенденции в экономике 5. Политическая нестабильность 6. Экологические кризисы 7. Низкий уровень социальной поддержки государства 8. Миграция населения 9. Старение нации |
7. В квадрантах SO, ST, WO, WT указываются в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от угроз по шкале от +5 до –5.
8. Далее рассчитывается совокупная оценка Аij, учитывающая сильные и слабые стороны профессионального уровня работника во взаимосвязи с окружающей средой как произведение следующих показателей: комплексной оценки (Di), интенсивности факторов потенциала работника (Аi) и оценки влияния (aij) [2].
На основании полученных результатов экспертного оценивания разрабатываются конкретные направления профессионального развития личности в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами в организации.
Заключение
В современных условиях многие российские предприятия вынуждены учитывать все факторы, определяющие успех их краткосрочного и долгосрочного развития. Профессиональное развитие персонала – залог успеха и процветания компании. При этом эффективность профессионального развития зависит от факторов внешней и внутренней среды. В качестве инструмента исследования данной проблемы рассмотрен метод SWOT-анализа, который отражает элементы проактивного управления профессиональным развитием. Предупреждающие действия, с одной стороны, позволяют своевременно принять решения в отношении нивелирования угроз со стороны внешней среды, а с другой – в максимальной степени учесть благоприятные тенденции внешнего окружения в целях профессионального роста работников.
Рецензенты::
Лазаренко А.Л., д.э.н., профессор, проректор по научно-исследовательской работе ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел;
Полянин А.В., д.э.н., доцент, и.о. зав. кафедрой «Менеджмент и управление народным хозяйством», и.о. декана факультета «Государственное, муниципальное управление и экономика народного хозяйства» Орловского филиала ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ», г. Орел.
Работа поступила в редакцию 01.04.2015.
Библиографическая ссылка
Захаркина Н.В., Плахова Л.В. SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-12. – С. 2673-2678;URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37544 (дата обращения: 20.01.2025).