Информационные системы в настоящее время имеют важнейшее значение для осуществления как повседневной, так и стратегической деятельности компаний. Внедрение их в компанию и дальнейшее обслуживание зачастую осуществляется в виде ИТ-проекта, который может реализовываться собственными силами или с привлечением услуг сторонней компании. ИТ-проекты являются особенной разновидностью инновационных проектов и имеются существенные специфические черты.
Цель исследования: выявить ключевые особенности осуществления проектов в области информационных технологий и на основе этого сформировать перечень рекомендаций для эффективного управления ИТ-проектами.
На основании трудов российских и зарубежных ученых-теоретиков и практиков в области управления ИТ-проектами, а также собственных разработок авторами проводится тщательный анализ особенностей управления проектами в сфере информационных систем и технологий, на основании которого предлагаются меры по увеличению эффективности управления ИТ-проектами с использованием современных инструментов и методов менеджмента.
Успешность работы над ИТ-проектом, независимо от того, выполняется ли он проектной командной внутри компании или сторонней специализированной фирмой, во многом зависит от того, насколько тщательно выверен данный проект на всех этапах его жизненного цикла. Особое внимание требуется на начальных стадиях реализации проекта – инициации и планировании ресурсов. Представители специализированных компаний по управлению ИТ-проектами отмечают, что в России заказчики стремятся экономить на предпроектной стадии. Согласно их наблюдениям, многие заказчики не готовы в достаточной мере оплатить мероприятия, направленные на проведение тщательного планирования, декомпозиции проекта и оценку возможных рисков. О сложности исправления ошибок, допущенных на этапе предпроектного планирования и оценки рисков, говорят исследования IBM и Standish Group. Согласно проведенным ими исследованиям, около 40 % ошибок проектирования вызваны ошибочными функциональными требованиями, не прошедшими соответствующих процедур проверки и согласования. При этом стоимость устранения этих ошибок на этапе внедрения оказывается существенно выше, чем на этапе предпроектного анализа [1, 2]. По мнению заместителя директора департамента вычислительных ресурсов компании «КРОК» Р. Зейбота, недостаточное внимание к проекту на этапе его предварительной подготовки, приводит в дальнейшем к таким негативным последствиям, как срыв сроков окончания фазы проекта или всего проекта в целом, увеличение изначально запланированного бюджета, привлечение в процессе работы над проектом дополнительных ресурсов [3]. Также Зейбот отмечает такие проблемы, как изменение требований в процессе управления проектом (в частности, изменение сроков окончания работ), излишнее влияние на процесс управления проектом администрации заказчика. Важной проблемой управления проектами в области информационных систем и технологий (ИС и ИТ), встречающейся в том числе в российской практике, является отсутствие единого подхода к стандартизации. На сегодняшний день существует значительное количество методологий по управлению проектами, в том числе учитывающими специфические особенности информационных технологий как объекта управления. К ним можно отнести такие, как: PMBOK, ITIL, COBIT и некоторые другие. Однако, далеко не все компании даже знают об их существовании. Те же компании, которые используют данные стандарты в своей деятельности, зачастую не добиваются с их помощью значимых экономических результатов. Вместе с тем, существующее положение дел не является настолько уж критичным. По мнению А.Озерова, руководителя отдела по управлению проектами РДТЕХ, некоторые компании с устоявшейся культурой в области информационных систем, сформировали достаточно эффективные комбинации элементов из различных проектных методологий [3]. При этом, терминология в них зачастую отличается от терминологии, представленной в документах – оригиналах, вместе с тем сущность используемых инструментов при этом не меняется. Озеров отмечает, что большинство проектных методологий по сути является совокупностью некоторых инструментов, которые зарекомендовали себя в различных уже состоявшихся проектах и носят рекомендательный характер. Применение принципов, записанных в них, в чистом виде, не является универсальным инструментом эффективного управления проектами. Существенным вопросом, вызвавшим разногласия среди российских специалистов в области ИТ, является вопрос о стандартизации документации по управлению ИТ-проектами. О важности данного вопроса говорят исследования, проведенные крупнейшим консалтинговым агентством в области информационных технологий Gartner. Согласно проведенным исследованиям, из-за отсутствия корпоративных стандартов 85 % ИТ-проектов не достигают поставленных целей, причем 32 % из них просто обрываются [4].
Некоторые российские специалисты считают, что раз существуют разработанные американские и европейские стандарты, нужно пользоваться ими и этого вполне будет достаточно. Другие отмечают тот факт, что существующие стандарты достаточно сложно усваиваются в рамках «российского менталитета», необходима их дополнительная адаптация к реалиям российской действительности, практики. Процесс адаптации является достаточно трудным и долгим процессом, существенно снижающим эффективность деятельности по управлению проектами. По мнению некоторых экспертов, возможным путем решения указанной проблемы была бы большая степень участия государственных структур в вопросе формирования единого отечественного стандарта по управлению проектами. Также специалисты в области ИТ отмечают тот факт, что далеко не все стандарты по управлению проектами переведены на русский язык, а некоторые переведенные не совсем корректно передают сущность написанного в стандарте. В среде специалистов, в том числе руководителей ИТ-подразделений компаний, серьезное внимание уделяется вопросу о ГОСТах в области управления проектами. Некоторыми участниками дискуссий по данным вопросам, например, А. Зубрицким справедливо отмечается, что излишнее следование ГОСТам, как строго определенному документу с указанием конкретных однотипных действий на различных фазах может помешать успешному управлению проектом. Тем более, как он и отмечает, проект является примером уникальной, неповторяющейся в чистом виде деятельности, а, соответственно к такой деятельности не могут быть применены в строгом виде четко очерченные границы фаз и всегда определенных стандартизированных результатов проекта. ГОСТ может быть использован как некоторый ориентир для ведения проекта, в котором должны быть прописаны основные инструменты и методы управления проектом. При этом, в каждом конкретном случае проектная команда вправе сама определять, какие из представленных в ГОСТе инструментов и методов следует применять. [3]. Таким образом, вопрос стандартизации документации по проектам в области информационных систем остается на сегодняшний момент открытым и требует достаточно быстрого решения. Важнейшим направлением развития в области совершенствования управления проектами, в том числе в области ИС, является прохождения менеджерами проектов системы сертификации. Кроме того, необходимо постоянное улучшение самих систем сертификации. Данный вопрос является наиболее актуальным в свете того, что многие будущие менеджеры проектов в области ИС являются талантливыми инженерами, техническими специалистами, при этом уровень знания менеджмента, психологии и других управленческих дисциплин у них находится не на самом высоком уровне. Эксперты отмечают, что на сегодняшний день ситуация в этом плане существенно изменилась: все большее количество технических специалистов благодаря соответствующим программам обучения все в большей степени начинают разбираться в тонкостях бизнеса заказчиков, а соответственно в существенной степени повышается уровень управления проектом.
Кроме обозначенных выше особенностей управления проектами в области ИС, многие из которых характерны в том числе и для проектов других высокотехнологичных областей, существуют и особенности, характерные конкретно для отрасли ИТ. К таким особенностям, во-первых, следует отнести то обстоятельство, что информация об ошибке в ИТ-проекте в короткие сроки становится «достоянием общественности». Эта особенность проявляется в том, что если в процессе осуществления ИТ-проекта происходит выход из строя какой-либо технической системы (например, сервера) или происходит сбой в работе программного обеспечения, об этом в течение короткого периода становится известно большинству участников компании. При этом, выстраивается однозначная ассоциативная цепь, что виновником поломки является тот, кто осуществляет данный проект. В случае со стратегическими или маркетинговыми просчетами, установить такую связь является значительно более сложной задачей. Второй важнейшей особенностью ИТ-проектов, вызывающей определенные сложности управлениями ими, является большая величина бюджета рассматриваемых проектов. Развитие ИТ-инфраструктуры, особенно в крупных компаниях, требует значительного вложения денежных средств на регулярной основе. Масштабы проектной деятельности в области информационных систем в крупных компаниях могут достигать нескольких миллионов долларов. Такие крупные периодические вливания денежных средств требуют постоянного контроля и управления бюджетом ИТ-проекта, что налагает дополнительную ответственность на менеджеров такого проекта. Еще одной особенностью, которая является достаточно серьезной проблемой управления проектами в области информационных систем, является вопрос эффективных коммуникаций между заказчиками и исполнителями проекта. Большинство таких проектов реализуются на условиях аутсорсинга, то есть сторонними компаниями, специализирующимися в данном виде деятельности (ИТ-услуги). Соответственно, для наиболее эффективного управления деятельностью по реализации проекта должна быть налажена эффективная коммуникация между представителями заказчика и исполнителя. При этом основная сложность заключается в том, что заказчик и исполнитель зачастую говорят на «разных языках», что приводит к сложностям в выявлении требований, ожиданий от проекта и формировании технического задания. Соответственно, как было указано выше, менеджер ИТ-проекта должен быть хорошо осведомлен не только в техническом плане по решению предстоящей задачи, но и как можно лучше разбираться в особенностях бизнеса заказчика. Также в настоящее время в некоторых российских ВУЗах, в том числе в Институте Экономики и Управления Нижегородского Государственного Технического Университета им. Р.Е. Алексеева, осуществляется подготовка специалистов по направлению 080508 «Информационный менеджмент» (по стандартам ФГОС второго поколения) и бакалавров менеджмента (по профилю «Информационный менеджмент» по ФГОС третьего поколения), одной из возможных профессиональных обязанностей которых становится «выступить связующим звеном между заказчиком и исполнителем ИТ-проекта» [5, 6]. Отличительной чертой проектов в области информационных систем является необходимость отслеживания эффективности трудовых ресурсов, внимание к использованию других видов ресурсов проявляется в значительно меньшей степени. В ИТ-проектах, как правило, требуется детализация до каждого конкретного исполнителя. Сбор фактических данных от исполнителей может осуществляться, например, с использованием специальных web-табелей. Во многих случаях возникает задача по интеграции ИТ-проекта с другими системами, такими как CASE – средства и системами управления взаимоотношениями с клиентами CRM. В случае, если управление ИТ-проектом ведется сотрудниками собственного информационного отдела предприятия, особенно актуальной становится взаимная увязка целей всей компании и интересов ИТ-отдела. Также важным вопросом является определение способа контролирования эффективности работы ИТ-подразделения. Для осуществления мероприятий по управлению проектами необходимо изначально ответить на следующие вопросы: какие цели стоят перед ИТ-подразделением; как оценивать степень достижения цели; какие критерии могут использоваться для оценки эффективности работы ИТ-подразделения; какие места в управлении компанией являются «узкими» и насколько необходима автоматизация данных мест; какие проекты в области информационных технологий являются наиболее приоритетными [7]. Для ответа на данные вопросы на предприятии должны быть сформулированы четкие миссия и стратегия в области информационных систем (ИТ-стратегия). При этом, ИТ-стратегия должна быть не только чисто формальным документом, а должна быть доведена до всех работников предприятия, работающих с информационной системой. Кроме того, должны существовать инструменты для оценки эффективности информационных технологий с точки зрения достижения с их помощью целей организации. Инструментом, который позволяет сделать ИТ-стратегию действенным инструментом, обеспечивающим эффективный процесс управления ИТ-проектами на предприятии и позволяющим отслеживать эффективность использования информационных технологий для достижения целей компании, является Система Сбалансированных Показателей (ССП). Классическая ССП, представленная еще в работах Нортона и Каплана, по мнению теоретиков и практиков процессного подхода к управлению, нуждается в некоторой доработке для использования ее в области информационных технологий. Один из возможных вариантов модернизации ССП, который можно применять в области ИС разработан в рамках диссертационной работы Борисова С.А. [8, 9]. Основным достоинством представленной модификации является отбор специальных показателей, по которым можно оценить эффективность использования ИТ для достижения целей предприятия и рассмотрение такой системы в качестве среды для интеграции основных проекций ССП между собой в рамках единой информационно-аналитической системы. В проекции «Финансы» основными параметрами, которые контролируются в рамках системы ССП в области ИТ являются, например, определение уровня затрат на ИТ, определение стоимости ИТ-услуг и др. Эффективность управления ИТ-проектами и всей информационной деятельностью компании в разрезе клиентской проекции ССП можно определить по таким показателям, как доступность ИТ-услуг, скорость и качество поддержки обращений пользователя. При отслеживании эффективности ведения ИТ-проектов в рамках проекции «Внутренние бизнес-процессы» могут рассматриваться такие аспекты, как: качество подготовки соответствующего персонала, а также возможность учета предоставления ИТ-услуг. В проекции «Обучение и развитие» об эффективности управления ИТ-проектами и ИТ-ресурсами компании свидетельствуют следующие показатели: гибкость ИТ-инфраструктуры и способность использования сотрудниками новых технологий. Необходимо особо отметить, что рассматриваемые проекции ССП в области ИС тесно взаимоувязаны между собой и изменение показателей в одной проекции вызывает изменение показателей из другой проекции, что свидетельствует о системном представлении рассматриваемой модели.
Выводы
Подводя итог вышесказанному, необходимо зафиксировать тот факт, что важнейшим аспектом управления проектами в области информационных систем, как в случае их осуществления непосредственно ИТ-службой предприятия, так и в случае осуществления проектом сторонней специализированной компанией, как упоминалось выше, является необходимость взаимной увязки целей заказчика и действий исполнителя. Успешная реализация ИТ-проекта возможна лишь в том случае, если в его осуществлении принимают участие все заинтересованные в нем лица. Топ-менеджментом предприятия должны быть сформулированы четкие задачи, понятные исполнителям ИТ-проекта, очень желательным является сбор мнений сотрудников предприятия, которые будут пользоваться результатами ИТ-проекта относительно, того какими должны быть эти результаты. Очень важным в современных условиях является обладание управленческими знаниями менеджеров проектов, в том числе обязательным является знание основных проектных методологий и умение эффективно использовать их, в том числе в виде определенных сочетаний при ведении практической деятельности по управлению ИТ-проектами. Также положительным моментом является наличие хотя бы некоторых технических навыков у заказчика – это позволяет в значительной мере упростить процесс составления технического задания на проект. Кроме того, как отмечалось выше, большинство проектов в области ИТ подразумевают значительный бюджет на их осуществление, соответственно для людей, инвестирующих свои деньги в проект, очень важным моментом является возможность осуществления контроля за эффективностью таких проектов. Для осуществления такого контроля необходимы специализированные инструменты, в частности, на предприятии должна быть изначально сформулирована ИТ-стратегия и представлены механизмы ее реализации. Одним из таких механизмов реализации ИТ-стратегии и одновременно инструментом контроля за эффективностью ее осуществления выступает модифицированная ССП в области информационных технологий. С ее помощью появляется возможность оперативно контролировать использование трудовых ресурсов, являющихся ключевым звеном ИТ-проектов, а также материальных, финансовых и других видов ресурсов. Также четкое распределение задач и определение зон ответственности позволяет быстрее устранять возможные ошибки при осуществлении ИТ-проекта. Разработанная система ССП в области ИТ позволяет контролировать осуществления ИТ-проекта даже в том случае, если его реализация осуществляется сторонними исполнителями.
Рецензенты:
Яшина Н.И., д.э.н., профессор кафедры «Финансы и финансовый менеджмент», ФГБОУ ВПО Национальный исследовательский университет (НИУ) Нижегородский государственный университет (ННГУ) им. Н.И.Лобачевского, г. Нижний Новгород;
Митякова О.И., д.э.н., профессор кафедры «Управление инновационной деятельностью», ФГБОУ ВПО Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, г. Нижний Новгород.
Работа поступила в редакцию 24.06.2014.
Библиографическая ссылка
Борисов С.А., Плеханова А.Ф. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 9-3. – С. 625-629;URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=34900 (дата обращения: 03.12.2024).