Научный журнал

Фундаментальные исследования

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Артерчук В.Д. 1 Гузняева М.Ю. 1

---

1 ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет Ханты-Мансийского автономного округа–Югры», Сургут

В управленческом процессе значительную роль в условиях реструктуризации организаций имеет консалтинг. Эффективность консалтинга определяется удовлетворением клиентов в решении поставленных задач. Однако актуальным является вопрос методик расчета экономической эффективности результатов управленческого консультирования. Существует определенная сложность в оценке эффекта консультирования по причине воздействия факторов, не связанных с консультированием. Кроме того, нет специальных методик по определению результативности консалтинга. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления. В статье разработаны подходы к оценке экономической эффективности управленческого консультирования. Дана характеристика методу экспертных оценок, показаны методы определения экономической эффективности управленческого консультирования. Обобщены методы расчета консультирования с использованием показателей. Показано, что результативность – более широкое понятие, чем эффективность. Предложено использование расчета результативности как комплексной оценки консалтинга.

Статья в формате PDF

308 KB

консультационный договор

эффект консультирования

экспертные оценки

экономическая эффективность консультирования

результативность консультирования

1. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 415 с.

2. Берников Г. Что такое консалтинг? – URL: http://consulting.ru/index.html

3. Блок П. Безупречный консалтинг: пер с англ. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 395 с.

4. Брю Г. Шесть сигм для менеджеров. – М.: Гранд, 2004. – 157 с.

5. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. – СПб.: Лань, 2002. – 673 с.

6. Ганус Ю. Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы // Управление компанией.

7. FAECO Information Document. Bruxelles, 1994.

8. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.

9. Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. – Harvard Business Review. July–August 1990.

10. Steele F. Consulting for organizational change. – Amherst, MA: University of Massachusetts Press, 1975.

11. Wilkinson J.W. What is management consulting? In: Handbook of management consulting services. Ed. by Bar cus III., S.W., Wilkinson, J.W. McGrow-Hill, 1995.

Организации, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.

Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в том случае, когда имеются изменения в результатах производства, заключается в следующем. Любая хозяйственная операция в первую очередь является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги, новые капитальные вложения и т.д.), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь - использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок.

Цель исследования - исследование экспертного метода в возможности применения для оценки эффективности управленческого консультирования.

Под экспертными оценками понимается комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений.

Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.

Методы коллективной работы включают: методы «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний» и «суда».

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, c последующей обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью и методы «Дeльфи». Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», представляет собой итеративную процедуру анкетного oпpoca. При этом соблюдается тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.

Основные этапы процесса экспертного оценивания:

1. формирование цели и задач экспертного оценивания;
2. формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания;
3. выбор метода получения экспертной информации и способов её обработки;
4. пoдбop экcпepтнoй гpyппы и фopмиpoвaниe пpи нeoбxoдимocти aнкeт oпpoca;
5. опрос экспертов (экспертиза);
6. обработка и анализ результатов экспертизы;
7. интерпретация полученных результатов;
8. составление отчёта.

Экспертами являются руководители и консультанты. Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.

Практика консультирования показывает, что в результате консультирования нечто увеличивается (например, объем продукции, прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, т.е. обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле (1):

где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; К₁ - доля управленческого консультирования в результатах работ; К₂ - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

Коэффициенты К₁ и К₂ консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов - представителей третьих организаций, которые знают суть дела. Если по каким-либо причинам одобрено решение внедрить рекомендации, то можно определить условный экономический эффект.

При использовании формулы (1) возникает вопрос: за какой период времени нужно принять результаты работы по 1-у показателю (П)? При решении этого вопроса надо всегда учитывать особенности конкретного соглашения. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет с этапа внедрения рекомендаций.

В случае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий, конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретной сделке, а через некоторое время после их завершения. Поэтому расчету эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений, которые происходят дальше.

Возникает и такой вопрос: в каких случаях использовать общую формулу (1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции, которая реализуется, либо уменьшение себестоимости, что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле:

Э_зу = П/З_ук·К₁·К₂, (2)

где Э_зу - эффективность затрат на управленческое консультирование (коэффициент); П - прирост прибыли; З_ук - затраты на управленческое консультирование; К₁ - доля управленческого консультирования в результатах работ; К₂ - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

Экономическую эффективность можно рассчитать и по формуле.

 (3)

где Е_п - предполагаемый экономический эффект за счет прироста прибыли; А₁, А₂ - объем реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; С₁, С₂ - затраты на 1 руб. реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; П₁ - прибыль от реализуемой продукции до реализации работ по совершенствованию системы управления; К₁ - доля управленческого консультирования в результатах работ; К₂ - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

По следующей формуле также рассчитывается оценка консультирования методом экспертных оценок.

 (4)

При этом если полученный результат находится в промежутке от -1 до -0,5, консультирование является неэффективным.

Также можно и не получить никакого улучшения, если результат окажется нулевым, а если экономический эффект находится в диапазоне от +0,5 до +1, то консультирование является эффективным.

Сложность оценки работы консультантов вполне понятна. Во-первых, результат многих управленческих нововведений, советов и рекомендаций трудно выразить количественно (например, перераспределение функций руководства с учетом индивидуальных особенностей руководителей).

Во-вторых, иногда наблюдается существенный временной лаг между внедрением новшества и результатом внедрения (например, практическая отдача цикла лекций и занятий для управленческого персонала на базе активных средств обучения).

В-третьих, результативность консультационной деятельности имеет опосредованный характер, поскольку в реализации идей консультанта может принимать участие целый ряд сотрудников организации, которые делают свой вклад в конечный результат. А иногда невозможно отделить вклад заказчика от усилий консультанта.

Существуют и другие условия и факторы, которые добавляют сложности в оценке результата консультационной деятельности. Поэтому практически нет методики расчета эффективности и результативности управленческого консультирования.

Таким образом, вопрос оценки результативности и эффективности консультационной деятельности позволяет заметить: результативность консультаций является более широким понятием, чем их эффективность, поскольку отражает ряд побочных критериев и экспертных оценок результатов консультирования с социальной, психологической и других сторон. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления.

• Зубарева Л.В., д.э.н., профессор кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет ХМАО - Югры», г. Сургут;
• Сахаров Г.В., д.э.н., профессор кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет ХМАО - Югры», г. Сургут.

Работа поступила в редакцию 25.04.2012.

Библиографическая ссылка