Научный журнал

Фундаментальные исследования

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,798

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Часовских В. П. 1 Стариков Е. Н. 1, 2 Клейн Н. В. 3, 4, 5 Воробьев В. И. 3, 6

---

1 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет»

2 Федеральное государственное бюджетное учреждение науки Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук

3 Публичное акционерное общество «Машиностроительный завод имени М. И. Калинина»

4 Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина»

5 Федеральное государственное бюджетное учреждение «Российская академия ракетных и артиллерийских наук»

6 Союз предприятий оборонных отраслей промышленности Свердловской области

Вопросы стратегирования и стратегического планирования бизнеса не только не теряют своей актуальности, но, напротив, в современных условиях задачи осмысленного долгосрочного планирования, предвидения возникающих рисков и разработки инструментов противодействия негативным факторам играют все более значимую роль при управлении промышленным предприятием. Целью данной работы является моделирование и практическая апробация нового подхода стратегирования, разрабатываемого на основе авторской гипотезы о том, что эффективность стратегии развития предприятия определяется высокой степенью межфункционального взаимодействия внутри компании и эмерджентностью различных направлений производственной деятельности. В настоящее время экосистема жизнедеятельности бизнеса усложнилась настолько, что дальнейшее формирование экономической стратегии на существующей теоретико-методологической базе не только сложно, но и малопродуктивно. В этой связи авторами статьи был проведен теоретический обзор содержания и применения наиболее распространенной сегодня на российских промышленных предприятиях тейлоровской модели менеджмента (административно-иерархического типа) и выявлена такая ее особенность, как низкий уровень межфункционального взаимодействия, ведущая к отсутствию эмерджентности взаимодействия бизнес-процессов, что в совокупности существенно снижает эффективность стратегического планирования. При этом зарубежными исследователями отмечается, что компании, достигшие сегодня высокой степени эффективности стратегирования, в отличие от классической тейлоровской системы управления широко применяют в управлении своим бизнесом так называемый Agile-подход, или «гибкость», суть которого заключается в идентичности понятий лидерства и менеджмента. На этом основании была осуществлена проверка авторской модели оценки эффективности стратегического развития предприятия, для практической апробации которой были выбраны машиностроительные предприятия Свердловской области, включая три предприятия гражданского машиностроения, реализующие различные подходы управления.

Статья в формате PDF

1253 KB

стратегическое планирование

стратегия

стратегирование

эффективность

управление

тейлоровская модель

Agile-подход

предприятие

1. Никулин Л. Ф., Сулимова Е. А. Эклектика в менеджменте // Инновации и инвестиции. 2018. № 1. С. 72–78. EDN: WZBXAS.

2. Козлов В. О. История возникновения американских концепций научного менеджмента // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2013. С. 97–103. EDN: RWBCNT.

3. Грошева Е. К., Чуприна А. Д. Принципы и элементы управления по А. Файолю // Бизнес-образование в экономике знаний. 2021. № 3. С. 37–40. EDN: TUIJJK.

4. Турбина Е. П., Перменова Ю. С. Школы менеджмента // Вестник Шадринского государственного педагогического университета. 2015. № 2 (26). С. 138–144. EDN: ZQQQNN.

5. Орлов А. И. Новая парадигма анализа статистических и экспертных данных в задачах экономики и управления // Научный журнал КубГАУ. 2014. № 98 (04). С. 1–21. URL: http://ej.kubagro.ru/2014/04/pdf/08.pdf (дата обращения: 18.02.2026).

6. Берндт Э. Р. Практика эконометрики: классика и современность: учебник / ред. С. А. Айвазян; пер. Е. Н. Лукаш. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 868 с. ISBN 5-238-00859-7, 978-5-238-00859-7.

7. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2007. 276 с. ISBN 978-5-8459-0127-9.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. М.: Альпина паблишер, 2025. 612 с. ISBN 978-5-0063-1265-4.

9. Комаров И. В., Колобова Е. А., Брежнев О. В. Управленческие идеи Тома Питерса // ЭКО. 2006. № 6 (384). С. 88–113. EDN: KPHKEN.

10. Одегов Ю. Г., Гретченко А. И., Никулин Л. Ф. Хаос как стратегическая основа «облачности» отечественного менеджмента // Наука и практика. 2014. № 4 (16). C. 61–71. EDN: TJXRVP.

11. Никулин Л. Ф., Сулимова Е. А. Менеджмент перехода к новому укладу // Инновации и инвестиции. 2019. № 2. С. 304–310. EDN: ROTNJK.

12. Одегов Ю. Г., Кулапов М. Н., Карасев П. А., Манахов С. В. «Эффективные менеджеры» – цена последствий их деятельности // Лидерство и менеджмент. 2021. Т. 8. № 4. С. 387–408. DOI: 10.18334/ LIM.8.4.113828.

13. Пименова Е. М. Актуализация процесса оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом новой экономической реальности // Фундаментальные исследования. 2025. № 11. С. 44–50. DOI: 10.17513.

14. Долженко Р. А., Долженко С. Б., Назаров А. В. Производительность труда в России: факторы роста // Journal of The Economy. 2025. Т. 26. № 4. С. 69–93. DOI: 10.29141/2658-5081-26-4-4. EDN: JWLWWH.

15. Лыскова И. Е. Agile-менеджмент в аспекте развития организационного поведения // The Scientific Heritage. 2020. № 44. С. 27–31. EDN: QMVPPX.

16. Логунова И. В. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами // Экономинфо. 2018. Т. 15. № 1. С. 32–36. EDN: LBBMVN.

17. Давлетшина С. М., Мендель О. П. Оценка финансового состояния организации (предприятия): учебное пособие. Уфа: УГАТУ, 2021. URL: https://www.ugatu.su/media/uploads/MainSite/Ob % 20universitete/Izdateli/El_izd/2021‐153.pdf (дата обращения: 19.02.2026).

18. Часовских В. П., Стариков Е. Н., Клейн Н. В., Воробьев В. И. Пандеориски бизнес-среды в условиях трансформации корпоративной культуры предприятия // Фундаментальные исследования. 2025. № 10. С. 108–112. DOI: 10.17513/fr.43923.

Введение

В последние годы изучению вопросов все большего несоответствия систем менеджмента потребностям реальной экономики уделяется повышенное внимание. Так, в [1, с. 74] отмечается, что изначально, более века назад, зародились и начали активно развиваться два направления в области управления – тейлоризм, или менеджмент задач в организации, и всеобщая организационная наука – тектология. В дальнейшем на основе последней сформировалась общая теория систем. Тейлоризм на фоне производственных успехов Г. Форда получил мощную методологическую поддержку со стороны Э. Гилберта, Г. Ганта, К. Мак Грегора, А. Файоля, М. Вебера и других исследователей научного управления [2, с. 99–100; 3, с. 39]. В России среди работ приверженцев школы научной организации труда следует отметить исследования П. М. Керженцева и А. К. Гастева [4, с. 140–141].

Последователи тейлоризма полагали, что совершенство менеджмента лежит в совершенстве человека «как машины» и организации также «как машины». Порождением тейлоризма явилась, в частности, эконометрика, сочетающая в себе математические методы, статистику, инженерию и пр. [5, с.10–12; 6, с. 123]. В противовес эконометрике П. Друкер обозначил свою позицию в отношении тейлоризма как системы «психологического деспотизма», но его идеи о самоуправляемом трудовом коллективе не нашли применения на практике [1, с. 76; 7, с. 89–91].

Соответственно, существующая сегодня система производственного планирования, учета и отчетности во многом является порождением тейлоризма, что вынуждает признать, что она является наиболее проработанной и структурно завершенной системой менеджмента на фоне остальных систем управления. При этом следует отметить, что ключевой особенностью «тейлоровской» модели административно-иерархического управления является низкий уровень межфункционального взаимодействия и, как следствие, отсутствие эмерджентности взаимодействия бизнес-процессов.

На протяжении ХХ в. предпринимались многочисленные попытки трансформации тейлоризма с учетом сформировавшихся на конкретный момент вызовов и угроз. Это породило идеи Т. Питерса, Р. Уотермана и У. Оуги относительно ситуативного управления, эффективного управления, активного управления и т. д. [8, с. 154–156], которые на поверку с задачами и угрозами ХХI в. явно не справились [9, с. 97]. Причиной сложившегося положения дел, по мнению авторов статьи, являлся остающийся неизменным в основе всех подходов «скелет тейлоризма» – функционально-административное соподчинение, жесткие иерархические структуры, прямая зависимость численности административно-управленческого персонала от объема работ, постоянство найма и т. д.

Многие ведущие эксперты в области научной организации труда на протяжении последнего десятилетия говорят о системно-кризисном состоянии отечественного менеджмента [10, с. 65; 11, с. 305]. Причины данных явлений исследователи усматривают в неработоспособности традиционных методов управления в условиях неопределенности. При этом ряд авторов прямо говорит о том, что преобладающая масса теорий, применяемых в современной российской практике управления, носит преимущественно заимствованный характер и не соответствует российским хозяйственным реалиям [12, с. 393; 13, с. 45].

Таким образом, несмотря на многочисленные исследования, приходится констатировать, что стройная теория менеджмента, которая отвечала бы вызовам ХХI в., пока еще не сложилась. При этом необходимо отметить, что компании, достигшие сегодня высокой степени эффективности, в частности производительности труда [14, с. 76], управляются на основе других, отличных от «тейлоровских», подходов. Обобщение опыта работы подобных организаций зарубежными исследователями показывает, что основой управления в них является так называемый Agile-подход, или «гибкость», суть которого заключается в идентичности понятий лидерства и менеджмента [15, с. 29]. Кроме прочего, отмечается также развитие лидерства на всех уровнях управления, наличие культуры обучения и необходимость формирования самоорганизованных команд [16, с. 34].

Таким образом, обобщая сказанное выше, авторы настоящей статьи выдвигают гипотезу, суть которой состоит в предположении, что эффективность стратегии развития предприятия определяется высокой степенью межфункционального взаимодействия внутри коллектива и формирования на этой основе синергетического эффекта и эмерджентности совместной деятельности, что должно выражаться в высокой корреляционной взаимосвязанности отдельных ресурсных составляющих компании.

Цель исследования – разработка элементов нового подхода стратегирования, направленного на повышение эффективности стратегического планирования и управления предприятием на основе интеграции параметров стратегического плана в существующие системы производственно-финансовой отчетности.

Материалы и методы исследования

В рамках предложенной выше гипотезы задачи стратегирования деятельности производственной компании должны быть интегрированы в действующую систему планирования и отчетности, формируя показатели приоритетности распределения ресурсов. Таким образом, задача стратегирования рассматривается авторами в плоскости формирования приоритетов распределения и перераспределения имеющихся ресурсов предприятия, обеспечивая рост натуральных и финансовых показателей в долгосрочной перспективе.

Для оценки эффективности деятельности предприятия в целом возможно использование системного подхода С. М. Давлетина и О. М. Менделя, согласно которому из общей экономии, которую может получить предприятие при рациональном управлении финансами, 50 % может дать управление материально-производственными запасами, 40 % – управление запасами готовой продукции и дебиторской задолженностью и остальные 10 % – управление собственным технологическим циклом [17, с. 10].

На этом основании авторы формируют математическую модель, целью которой является оценка эффективности стратегического развития предприятия, как в целом, так и по отдельным показателям. Анализ производных от финансовой отчетности позволяет определить: абсолютную и ранговую величину показателей функциональной и интегральной эффективности; межфункциональную эффективность взаимодействия; устойчивость отдельных ресурсных составляющих и бизнес-стратегии к риск-факторам различной природы.

Результаты исследования и их обсуждение

Для проверки авторской гипотезы на основе предложенной матмодели были выбраны три типа машиностроительных предприятий с различной управленческой моделью и положением на рынке:

1. ПАО «Машиностроительный завод им. М. И. Калинина» (г. Екатеринбург) – предприятие оборонно-промышленного комплекса с ярко выраженной административно-функциональной моделью управления «тейлоровского» типа.

2. ООО «Промышленно-технический центр» (г. Каменск-Уральский) – компания гражданского машиностроения с «тейлоровской» моделью управления.

3. ООО «Горизонт» (г. Екатеринбург) – предприятие гражданского машиностроения с адаптивной фрактальной моделью управления Agile-типа.

Для осуществления стратегирования на основе авторского подхода были использованы показатели кредитного рейтинга в соответствии с методикой Сбербанка России1 (рис. 1–3).

Пунктирная черта на рис. 1–3 обозначает границу между Первым (< 1,25) и Вторым (> 1,25) классами кредитоспособности.

Рис. 1. Динамика кредитоспособности ПАО «Машиностроительный завод им. М. И. Калинина» в 2010–2023 гг. Примечание: составлен авторами на основе данных из открытой отчетности сервиса List-Org

Рис. 2. Динамика показателей кредитоспособности ООО «Промышленно-технический центр» в 2010–2024 гг. Примечание: составлен авторами на основе данных из открытой отчетности сервиса List-Org

Рис. 3. Динамика кредитоспособности ООО «Горизонт» в 2017–2024 гг. Примечание: составлен авторами на основе данных из открытой отчетности сервиса List-Org

Расчетные показатели эффективности представлены следующими параметрами:

‒ Kf – показатель эффективности финансов предприятия, равный коэффициенту текущей ликвидности. Рассчитывается как отношение оборотных активов (стр. 1200 бухгалтерского баланса) к краткосрочным обязательствам (стр. 1500);

‒ Kр – показатель эффективности производства предприятия, равный отношению выручки (стр. 2110) к себестоимости продаж (стр. 2120);

‒ Ki – показатель эффективности инвестиций, равный отношению суммы собственного капитала (стр. 1300) и долгосрочных обязательств (стр. 1400) к внеоборотным активам (стр. 1100);

‒ Kz – отношение себестоимости продаж (стр. 2120) к запасам (стр. 1210).

За анализируемый период (2010–2023 гг.) показатели кредитоспособности ПАО МЗИК (рис. 1) стабильно находились в зоне Первого класса (< 1,25), несмотря на двукратные колебания внутри этого диапазона. Значение фактора устойчивости/антихрупкости [18, с. 110] составило ωВ = 6,5 %, что свидетельствует о невосприимчивости финансовой системы предприятия к негативным риск-воздействиям любой природы.

Динамика кредитоспособности ООО «Промышленно-технический центр» представлена на рис. 2. Начиная с 2019 г. показатель находится в зоне Второго класса, что требует взвешенного подхода к кредитованию. Необходимо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода кредитоспособность предприятия занимала первоклассные позиции. Значение показателя антихрупкости отрицательно и составляет ωВ = – 11,4 %, что говорит об уязвимости финансовой системы предприятия.

ООО «Горизонт» на протяжении анализируемого периода имело первоклассный рейтинг кредитоспособности на достаточно коротком промежутке времени, а именно в 2020–2021 гг. (рис. 3). Весь остальной период рейтинг кредитоспособности компании находился на уровне Второго класса. Фактор уязвимости рейтинга предприятия по показателю антихрупкости отрицателен ωВ = – 14,9 %, что может свидетельствовать о повышенных предпринимательских рисках существующей бизнес-модели компании.

Необходимо отметить, что особенностью ООО «Горизонт» является наличие адаптивной фрактальной структуры управления с развитой системой горизонтальных межфункциональных связей, что позволяет в значительной степени синхронизировать бизнес-процессы и способствует формированию синергетического эффекта.

Значения корреляции ресурсных составляющих по исследуемым предприятиям представлены в табл. 1–3. Коэффициенты эффективности инвестиций (Ki), маркетинга (Km), оборачиваемости запасов (Kz) выступают как независимые показатели, никак не связанные с производством и финансами предприятия.

Таблица 1

Корреляционная матрица показателей эффективности ПАО «Машиностроительный завод им. М. И. Калинина»

Примечание: составлена на основе расчетов авторов.

Таблица 2

Корреляционная матрица показателей эффективности ООО «Промышленно-технический центр»

Примечание: составлена на основе расчетов авторов.

Таблица 3

Корреляционная матрица показателей эффективности ООО «Горизонт»

Примечание: составлена на основе расчетов авторов.

Таблица 4

Сводная таблица корреляции показателей эффективности ресурсных составляющих предприятий с различными системами менеджмента

Примечание: составлена на основе расчетов авторов.

Несмотря на отсутствие корреляции финансовой эффективности с показателями производственной эффективности и весьма невысокую связанность показателей финансовой и производственной эффективности с оборачиваемостью запасов, что свидетельствует о независимом характере формирования планов развития предприятия, необходимо отметить высокое значение коэффициента α Кронбаха, что указывает на внутреннюю согласованность используемых характеристик, описывающих один объект.

Средний уровень связанности показателей производственной и финансовой эффективности характерен для предприятий, действующих в условиях рыночной среды. Однако отсутствие зависимости от показателей оборачиваемости запасов говорит о наличии достаточных резервов повышения эффективности. На это же указывает и низкое значение коэффициента α Кронбаха, свидетельствующее о низкой согласованности, а точнее – рассогласованности ключевых параметров деятельности предприятия.

В рамках корреляционного анализа факторов эффективности, формирующих стратегическую основу деятельности предприятия, наблюдается «классическая» картина закономерной предсказуемости поведения показателей, а именно высокая связанность эффективности производства и финансового результата и сопоставимый уровень зависимости производства/финансов от оборачиваемости запасов. Средний уровень корреляции между инвестициями и производством объясним некоторой задержкой отдачи от реализации инвестиционных проектов. Высокое значение коэффициента α Кронбаха говорит о согласованности ключевых ресурсных параметров предприятия.

Сопоставление полученных результатов расчетов показывает стабильно высокий уровень кредитоспособности ПАО «Машиностроительный завод им. М. И. Калинина». При этом предприятия гражданского профиля, функционирующие в условиях конкурентного рынка, имеют рейтинг кредитоспособности классом ниже, что, очевидно, создает некоторые трудности для анализируемых предприятий при кредитовании. Также о повышенных финансовых рисках для предприятий гражданского машиностроения говорит отрицательное значение риск-устойчивости или антихрупкости при наступлении негативных событий различной природы. ПАО «Машиностроительный завод им. М. И. Калинина», напротив, обладает положительной риск-устойчивостью, что является косвенным признаком патронирования предприятий оборонно-промышленного профиля со стороны государства и позитивным фактором существующей модели управления.

Анализ корреляционных матриц показывает крайнюю слабость взаимодействия между показателями, формирующими ресурсную основу стратегического планирования на предприятии. При этом между, казалось бы, очевидно связанными показателями финансовой (Kf) и производственной (Kр) эффективности для предприятия оборонно-промышленного профиля наблюдается весьма низкая взаимозависимость (табл. 4), что, впрочем, вполне объяснимо нормативным характером формирования рентабельности деятельности предприятий данного профиля. Для рыночных предприятий гражданского машиностроения аналогичный показатель выше в разы и демонстрирует существенно более высокую зависимость финансовой эффективности от эффективности производства.

Заключение

Таким образом, можно заключить, что механизмы стратегического планирования в условиях тейлоровской системы управления становятся, по сути, еще одним «нормировочным» показателем, монотеично отслеживающим конкретный функциональный показатель, априорно заниженный «ответственным исполнителем». Межфункциональная синергия не достигается: хотя по форме все кажется правильным, но по сути наблюдается выхолащивание содержания и формальная отчетность ради достижения запланированных показателей. Таким образом, настоящим авторским исследованием подтверждается тезис о том, что стратегическое планирование показывает более высокую результативность своей реализации в компаниях, обладающих адаптивной и гибкой структурой управления, где межфункциональные связи заданы самой органикой бизнеса.

Библиографическая ссылка