Стратегия повышения финансовой устойчивости энергосбытовой компании основывается на выработке оптимального механизма управления всеми имеющимися ресурсами и бизнес-процессами [1-3], что подразумевает выстраивание эффективного управления такими областями, как:
- экономика и финансы с целью обеспечения заданного уровня эффективности, сбалансированности финансовых потоков, устойчивости, ликвидности;
- маркетинг и стимулирование потребителей с целью повышения платежной дисциплины, ликвидации задолженности по оплате коммунальных услуг, принятия решений для использования приоритетных для энергосбытовой компании каналов оплаты и использования предлагаемых потребителями сервисов обслуживания и др.;
- информационные цифровые технологии с целью развития технологической оснащенности системы учета энергосбытовой деятельности;
- человеческие ресурсы с целью роста производительности труда, повышения компетенций персонала в ходе осуществления энергосбытовой деятельности;
- инновации с целью проведения изменений, задающих в конечном итоге конкурентное преимущество и устойчивое развитие энергосбытовой компании в долгосрочной перспективе, способность гибкого реагирования на изменяющиеся факторы внешней среды;
- управление качеством энергосбытовой деятельности с целью повышения удовлетворенности потребителей коммунальных услуг уровнем сервисного обслуживания, удобством оплаты коммунальных услуг и др.;
- управление рисками с целью нивелирования и минимизации последствий влияния факторов внешней и внутренней среды;
- управление закупками товаров и услуг с целью оптимизации расходов на энергосбытовую деятельность и ее ресурсного обеспечения.
В этой связи рассмотрение подходов к выстраиванию системы управления финансовой устойчивостью энергосбытовой компании основывается на анализе теоретических и методических основ адаптивного управления, а также лучшего опыта их внедрения, что будет способствовать приращению научных знаний и профессиональной практики в этой области.
Цель исследования – выявление и установление взаимосвязей между адаптивным управлением системы приема платежей в энергосбытовой компании и достижением заданных параметров ее финансовой устойчивости.
Задачами исследования являются:
1) рассмотрение набора блоков и параметров стратегической карты обеспечения финансовой устойчивости энергосбытовой компании за счет адаптивного управления системой приема платежей;
2) построение логической схемы адаптивного управления системой приема платежей в энергосбытовой компании в обеспечении стратегии повышения ее финансовой устойчивости.
Исследование направлено на развитие теоретического и методического обеспечения процесса адаптивного управления системой приема платежей в энергосбытовой компании в контексте обеспечения стратегии повышения ее финансовой устойчивости.
Материалы и методы исследования
Вопросы управления финансовой устойчивостью предприятий энергетического сектора рассматриваются в контексте следующих проблем:
- общие вопросы теории и методологии анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий энергетики [4; 5];
- проблемы выявления резервов повышения финансовой устойчивости и стабилизации финансового состояния предприятий энергетики [6; 7];
- проблемы функционирования национальной платежной системы в РФ [8; 9], развитие безналичных розничных платежей [10; 11] и взаимоотношения между участниками безналичных расчетов [12; 13].
При этом проблемы теоретико-методического обеспечения организации приема платежей в энергосбытовой компании в контексте повышения ее финансовой устойчивости не нашли до сих пор достаточного освещения в научных публикациях. Исследование продолжает работу автора в развитии данного направления.
Элементом новизны исследования является развитие метода системы сбалансированных показателей через определение логической взаимосвязи между базовыми блоками решений по адаптивному управлению системой приема платежей в энергосбытовой компании и обеспечением ее финансовой устойчивости на средне- и долгосрочный период.
Исследование проведено на основе системного подхода, методов анализа и синтеза.
Исследование выполнено на основе открытых данных ПАО «ДЭК», которое является гарантирующим поставщиком энергии (мощности) II неценовой зоны, а также выполняет агентские функции энергосбытовой деятельности для АО-энерго и прочих принципалов на территориях Дальнего Востока.
Результаты исследования и их обсуждение
Система приема платежей энергосбытовой компании в общем виде представлена: 1) собственными каналами (оплата в кассах наличными и безналичным способом посредством торгового эквайринга, оплата в личном кабинете/мобильном приложении посредством интернет-эквайринга или системы быстрых платежей; 2) каналами сторонних организаций – банков и операторов по переводу денежных средств.
Задача энергосбытовой компании – обеспечить эффективность приема платежей, заключающуюся в снижении удельных расходов на 1 рубль принятых средств, т.е. чем меньше тариф, по которому были приняты денежные средства физических лиц в счет оплаты потребленных коммунальных ресурсов, тем более система приема платежей является эффективной. Так, в исследуемой энергосбытовой компании это выражается в следующем: относительно 2020 г. базисный индекс роста объемов принятых средств в 2021 г. составил 1,1, в 2022 г. – 1,19, в 2023 г. – 1,34, а базисный индекс удельных затрат от 2020 г. составил в 2021 г. – 0,931, в 2022 г. – 0,877, в 2023 г. – 0,827. Данная динамика подтверждает выдвинутую гипотезу по оценке эффективности системы приема платежей, поскольку при росте объемов принятых платежей обеспечивается снижение удельных затрат на прием платежей за счет проводимой комплексной работы по оптимизации тарифов, направления потока клиентов в каналы оплаты с наиболее дешевыми для энергосбытовой компании тарифами и др.
Система приема платежей выполняет обеспечивающую функцию в повышении финансовой устойчивости энергосбытовой компании. Это позволяет говорить, что управленческие решения по совершенствованию системы приема платежей и ее адаптации участвуют в достижении целевых показателей финансовой устойчивости. В этом процессе происходит трансформация таких решений в ходе производственной, инвестиционной и финансовой деятельности в денежную форму. Здесь подразумевается получение доходов от приема платежей за коммунальные услуги в пользу принципалов, оптимизация расходов на комиссионные сборы, определение требуемых расходов на совершенствование биллингового комплекса, балансировка системы расчетов и движение денежных средств, что в итоге обеспечивает достижение целевого уровня финансовой устойчивости энергосбытовой компании (рис. 1), который планируется, утверждается и далее контролируется менеджментом компании и советом директоров через рассмотрение плановых и фактических показателей.
Финансовая устойчивость энергосбытовой компании характеризуется структурой капитала и маневренностью активов.
Исходя из этого, коэффициент финансовой независимости (автономии), как показатель оценки уровня финансовой устойчивости, будет учитывать в составе собственного капитала (числитель) изменение финансового результата в виде прироста доходов от размещения денежных средств, снижение расходов на уплату процентов, оптимизацию расходов на комиссионные сборы, а в пассиве баланса (знаменатель) сокращение обязательств ввиду повышения сбалансированности финансовых потоков.
Данная зависимость окажет влияние и на улучшение соотношения заемных и собственных средств через снижение зависимости от заемных средств, обслуживание которых происходит за плату. Ввиду ожидаемого роста остатка денежных средств повысится доля оборотного капитала и, как следствие, ликвидность баланса. Данные индикаторы позволяют задавать целевое значение показателей финансовой устойчивости на стадии подготовки стратегии, текущего и итогового контроля результатов ее реализации.
Последовательность подхода к разработке стратегии повышения финансовой устойчивости энергосбытовой компании основана на общенаучном методе целеполагания.
1. Задается целевая функция финансовой устойчивости организации, под которой понимаются непосредственно показатели финансовой устойчивости в составе годового бизнес-плана и набора переменных, которые ее обеспечивают и требуют оптимизации.
2. Целевая функция декомпозируется до уровня первичных показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации.
3. Устанавливаются взаимосвязи между параметрами внешней и внутренней среды энергосбытовой компании, влияющими на ее финансовую устойчивость.
4. Определяются источники информации, формируется информационная система, на основе которой предполагается проводить диагностику, оценку, анализ и мониторинг финансовой устойчивости энергосбытовой компании.
5. Формируется система взаимосвязанных показателей, характеризующих целевую функцию финансовой устойчивости энергосбытовой компании, критерии их оценки.
Таким образом, одной из ключевых основ стратегии повышения финансовой устойчивости энергосбытовой компании является совершенствование системы приема платежей в сопряжении с вопросами ее интеграции в биллинговый комплекс, в котором ведется учет начислений и расчетов по лицевым счетам физических лиц – потребителей коммунальных услуг, и развитием сервисов по обслуживанию потребителей. Важным аспектом интеграции системы приема платежей с биллинговым комплексом является настройка его платежного сервиса, в котором устанавливаются размеры комиссии, взимаемой с плательщика при условии, если она не компенсируется принципалом в составе агентского вознаграждения. Также важным моментом является механизм онлайн-интеграции учета поступающих оплат и их разнесение по лицевым счетам потребителей. В отсутствие онлайн-интеграции промежуточным решением является автоматизация ввода поступающих банковских реестров и выписок в биллинговый комплекс, что является особенно актуальным для недопущения роста трудозатрат, учитывая многотысячное количество лицевых счетов.
Рис. 1. Стратегическая карта обеспечения финансовой устойчивости энергосбытовой компании за счет адаптивного управления системой приема платежей
Рис. 2. Логическая схема адаптивного управления системой приема платежей в обеспечении стратегии повышения финансовой устойчивости
Рис. 3. Динамика изменения числа участников акций в ходе реализации стимулирующих мероприятий по выбору канала оплаты
Помимо технических аспектов онлайн-интеграции биллинга и расчетов, следующим важным вопросом является стимулирование потребителей к выбору того канала (способа) оплаты, который является для энергосбытовой компании наиболее дешевым с точки зрения удельных затрат на 1 рубль принятой выручки (рис. 2).
Энергосбытовые компании, как правило, реализуют маркетинговые методы стимулирования, ранее рассмотренные автором [14]. Например, с 2022 года исследуемая энергосбытовая компания проводит стимулирование потребителей – физических лиц совместно с АО «Национальная система платежных карт» (АО «НСПК»), которое является оператором карт «Мир» и оператором Системы быстрых платежей (СБП) в Российской Федерации. Реализуются следующие маркетинговые инициативы: 1) кешбэк 1% при оплате выставляемых энергосбытовой компанией счетов за потребленные коммунальные услуги картами «Мир» в личном кабинете/мобильном приложении в соответствии с правилами акции; 2) кешбэк 2% при оплате выставляемых энергосбытовой компанией счетов за потребленные коммунальные услуги посредством системы быстрых платежей в личном кабинете/мобильном приложении в соответствии с правилами акции (рис. 3).
Данные методы стимулирования дают достаточно хороший результат как для показателей системы приема платежей, так и в целом для показателей финансовой устойчивости: увеличивается число пользователей интерактивных сервисов энергосбытовой компании и доля оплат в собственных каналах по наименьшим тарифам, повышается скорость зачисления денежных средств на расчетный счет (в случае с оплатой посредством системы быстрых платежей это происходит моментально), увеличивается остаток средств для размещения на краткосрочных депозитах и неснижаемом минимальном остатке, что позволяет получать доходы от размещения, снижается дебиторская задолженность [15] и ускоряются расчеты с генерирующими компаниями и сетевыми организациями, с бюджетом, персоналом, прочими кредиторами.
Заключение
Рассмотренные в исследовании вопросы сопряжения адаптивного управления организацией приема платежей в энергосбытовой компании как ключевого блока обеспечения стратегии повышения ее финансовой устойчивости позволяют углубить и детализировать теоретико-методическую базу в данном направлении. Рассмотрение логической взаимосвязи адаптивного управления системой приема платежей в обеспечении стратегии повышения финансовой устойчивости с выделением целевых показателей будет способствовать обеспечению информационной базы для ее подготовки, текущего и итогового контроля реализации в энергосбытовой компании. Полученные результаты могут быть полезны для региональных энергосбытовых компаний, что позволит повысить общее качество обслуживания потребителей – физических лиц при организации приема платежей и обеспечить повышение финансовой устойчивости предприятий энергетической отрасли.