Научный журнал
Фундаментальные исследования
ISSN 1812-7339
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 1,087

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ВСЕСТОРОННЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Титов С.А. 1 Титова Н.В. 2 Новикова Н.А. 1
1 НОУ ВО «Московский технологический институт»
2 ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»
Для повышения эффективности деятельности сотрудников организации необходимо использовать системы сбора достоверной и полной информации о результатах деятельности и поведении сотрудников в ходе исполнения их должностных обязанностей. В?практике управления человеческими ресурсами для целей сбора информации и формирования целостной картины о деятельности сотрудника в настоящее время часто используется метод всесторонней обратной связи. В?статье рассматриваются возможности использования данного метода не только для оценки деятельности персонала, но и для развития персонала организации. Отталкиваясь от анализа зарубежного и отечественного опыта использования метода всесторонней обратной связи, авторы предлагают положить в основу проектов и программ развития человеческих ресурсов организации метод всесторонней обратной связи, тем самым соединив данный метод с инструментарием управления проектами и концепциями организационного развития.
управление персоналом
человеческие ресурсы
оценка персонала
развитие персонала
всесторонняя обратная связь
метод 360 градусов
1. Музыченко В.В. «Код успеха» – личные качества участника стартапа // Cloud of Science. – 2013. – № 2. – С. 46–50.
2. Потеряхин А. Обратная связь в управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 5.
3. Chappelow C. 360-degree feedback in individual development. In C.D. McCauley, R. Moxley, E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative. Leadership’s handbook of leadership development. – San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
4. London M., Beatty R.W. 360-degree feedback as a competitive advantage // Human Resource Management. – 1993. – № 32(2&3).
5. London M., Wohlers A.J., Gallagher P. 360-degree feedback surveys: A source of feedback to guide management development // Journal of Management Development. – 1990. – № 9.
6. Locke E.A. Toward a theory of task motivation and incentives // Organizational Behavior and Human Performance. – 1968. – № 3. – Р. 157–189.
7. London M., Smither J.W., Adsit D.J. Accountability: The Achilles heel of multisource feedback // Group and Organization Management. – 1997. – № 22(2). – Р. 162–184.

Современные организации, независимо от форм собственности, сектора экономики, предметной области и целевых задач, должны обладать способностью быстро изменяться, быстро развивать свои различные способности. Такая ситуация является общепризнанной для организаций практически любой направленности и принадлежности к отрасли [1]. Разумеется, многие организации естественным образом стремятся к стабильности, но данная стабильность в первую очередь означает постоянство высокого качества услуг и надежность в выполнении своих обязательств перед клиентами. Организационная стабильность не должна иметь ничего общего со стагнацией организационного развития, отсутствием перемен во внутренней и внешней организационной политике. Экономика как в России, так и за рубежом очень интенсивно развивается, и поэтому способность к развитию становится для организаций и предприятий вопросом выживания.

Способность к быстрым и эффективным изменениям и организационному развитию в первую очередь определяется способностью организации к развитию своих человеческих ресурсов. Одним из новейших методов, который можно успешно использовать для развития человеческих ресурсов современной организации, находящейся в условиях постоянно изменяющейся хозяйственной реальности, является метод всесторонней обратной связи, или метод 360 градусов [6]. В настоящее время можно засвидетельствовать серьезное увеличение популярности данного метода при решении задач развития человеческих ресурсов как крупных, так и средних организаций, предприятий и учреждений. Этот метод представляет собой не просто совокупность практических инструментов, но и обладает серьезным потенциалом, позволяющим создать организационную культуру, способствующую индивидуальному, групповому и общеорганизационному развитию.

Действительно, метод всесторонней обратной связи не следует рассматривать как средство, применяемое единовременно для оценки или аттестации персонала, как это делает ряд исследователей [5]. Более плодотворным и эффективным подходом представляется использование этого метода в качестве органичной части общей организационной деятельности по оценке и анализу персонала, оценке производительности, развитию системы коммуникаций между сотрудниками, руководителями и заинтересованными сторонами, т.е. в качестве составной части всей деятельности по развитию человеческих ресурсов и организационному развитию в целом. Именно такой подход предлагается и развивается автором статьи. Применение метода всесторонней обратной связи обязательно должно включать определение организационных, групповых и индивидуальных целей, инициацию и координацию практического развития, улучшение практических способностей и показателей, стимулирование организационного развития. Сотрудники и руководители современной организации должны четко понимать, каким образом обозначенные процессы воздействуют (к лучшему или к худшему) на организацию, на создание организационной культуры, способствующей постоянному обучения и развитию. Разрабатываемые ниже методы и принципы позволят добиться необходимой ясности понимания и существенно повысят эффективность деятельности по развитию человеческих ресурсов.

Использование метода всесторонней обратной связи, включающего получение рейтингов деятельности сотрудников на основе широкого диапазона оценок со стороны других сотрудников (руководителей, коллег, подчиненных) и клиентов, а также использование этой информации в целях развития персонала, получило свое развитие в различных областях промышленной и организационной психологии и менеджмента. Как российские [2], так и зарубежные исследователи [7] достаточно давно начали определять оценку сотрудника и использовать ее в целях выявления ее влияния на организационные изменения. Очень часто в рамках таких исследований сотрудникам предлагалось определить рейтинг их удовлетворенности различными аспектами организации, такими как административная политика, процедуры и процессы, рабочая обстановка и внутреннее окружение, оплата труда, нематериальные выгоды, непосредственное руководство, высшее руководство компании и так далее. Собранная информация подвергалась статистической обработке (определялись средние величины, устранялись ошибки и так далее), а затем передавалась руководству департаментов и организации в целом в качестве основы для принятия решения по вопросам организационных преобразований. Как правило, руководители никогда не получали отчетов с оценками их деятельности со стороны их подчиненных.

Другим непосредственным предшественником метода всесторонней обратной связи является практика оценки показателей производственной деятельности сотрудников. Традиционный подход, который превалирует во многих секторах экономики и по сей день, предполагает оценку труда сотрудников со стороны их непосредственных руководителей [2]. Исследования [6] показали, что сравнение традиционных оценок со стороны руководителей с оценками со стороны коллег, подчиненных и самооценкой существенно повышает надежность и достоверность получаемых показателей производительности труда.

Отдавая дань уважения непосредственным методическим предшественниками метода всесторонней обратной связи, следует сказать, что основным источником популярности метода и основной движущей силой его развития явилась повсеместно осознаваемая необходимость управления постоянными организационными преобразованиями. Информация, получаемая из многих различных источников, является критически важной для оценки текущего состояния организации и ее человеческих ресурсов и отражает практически все важные организационные составляющие, как внешние, так и внутренние [7].

Современные организации и предприятия отличаются чрезвычайно сложным устройством. Технологические системы предъявляют исключительно высокие требования к персоналу, сложные законодательно-нормативные требования должны быть четко понимаемы и постоянно обновляемы, а постоянно изменяющаяся ситуация на рынке требует чрезвычайно быстрого и эффективного изменения сложных организационных технологий ведения хозяйственной деятельности. Сегодняшние организации уже не являются бюрократическими структурами, предоставляющими своим сотрудникам стабильное место работы и прозрачный карьерный рост. В современных развивающихся организациях сотрудники должны быть ответственны за постоянное развитие своих способностей создавать добавленную стоимость для организации, а не просто присутствовать на рабочем месте и выполнять рутинные операции без ошибок. Руководство современной организации должно быть серьезно озабочено вопросами стимулирования развития организационных и индивидуальных способностей, предоставляя для этого необходимое количество ресурсов и целенаправленно используя различные инструменты для развития персонала. В качестве ключевого инструмента для такого развития предлагается использовать метод всесторонней обратной связи.

Метод всесторонней обратной связи сегодня уже широко используется в практической деятельности управления человеческими ресурсами. Но представляется целесообразным усовершенствовать использование этого метода, так как он содержит в себе огромный потенциал организационного развития. В настоящее время метод 360 градусов может использоваться в рамках общеорганизационных процессов оценки персонала, осуществляемой для определения соответствия человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям. Этот метод на практике может использоваться не полностью, оставляя в качестве источников информации только подчиненных, или же исключая клиентов организации, или используя их в какой-либо иной комбинации. Кроме этого, оценивать можно далеко не всех сотрудников организации и, соответственно, не для всех подготавливать информационные отчеты об оценках. В частности, применение метода всесторонней обратной связи может быть ограничено только одним департаментом и инициировано руководством департамента.

Применение метода может изменяться в зависимости от целей использования. Метод может быть составной частью конкретной программы обучения сотрудников, процессов аттестации сотрудников, обязательным этапом при назначении на новую должность и так далее.

Но полноценный эффект от использования метода, по мнению исследователей [7], возникает только в случае широкого его применения в управлении развитием человеческих ресурсов организации в целом. Автор считает целесообразным применение метода всесторонней обратной связи в рамках проектов и программ развития человеческих ресурсов базировать на следующих принципах, существенно дополняющих распространенную на сегодняшний день практику:

– Оценке должны подвергаться все сотрудники организации, как постоянные, так и временные, независимо от уровня управления и занимаемой должности.

– Принимать участие в оценке, т.е. давать оценку, должны также все сотрудники организации.

– Принимать участие в оценке должно как можно большее количество клиентов организации.

– Помимо клиентов к оценке необходимо привлекать также и все основные заинтересованные стороны организации и ее проектов.

– Оценка должна проводиться на управляемой регулярной основе, но не как отдельные мероприятия, приуроченные к каким-либо другим инициативам, например отдельным аттестациям, назначениям, программам обучения и так далее.

– Метод всесторонней обратной связи должен быть инкорпорирован в общую систему управления развития организацией и человеческими ресурсами.

Важнейшим принципом является необходимость использования информации, полученной в ходе всесторонней обратной связи, в разработке планов организационного развития. Сотрудники постоянно подстраивают свое поведение в соответствии с установленными целями и стандартами. Подобного рода саморегуляция определяет индивидуальное развитие. Несоответствие между поведением и целями активизирует желание сотрудников устранить этот разрыв. Но вся эта деятельность отдельных сотрудников должна быть спланирована и организована руководителями и принимать не стихийно-спонтанные формы, а протекать в виде конкретных проектов и программ организационного развития (что естественно не устраняет необходимости отдельных сотрудников работать над собой в индивидуальном порядке).

Но отдельно следует подчеркнуть роль, которую должен играть метод всесторонней обратной связи для развития социальных коммуникаций в организации.

Все сотрудники современной организации очень тесно связаны между собой. Коммуникации между сотрудниками используются не только для циркуляции оперативной информации, необходимой для выполнения непосредственных задач и операций, но и для передачи информации и знаний, критически важных для развития человеческих ресурсов организации. Посредством социальных коммуникаций сотрудники передают и получают от других целевые установки и смыслы их деятельности в организации, получают информацию об ожиданиях и требованиях к их деятельности, получают общую оценку их деятельности. Метод всесторонней обратной связи позволяет создать весьма эффективную сеть социальных коммуникаций, в рамках которой все сотрудники связаны со всеми на управляемой, регулярной основе. Информация, некогда протекавшая исключительно по каналам неформальной социальной структуры и в силу неуправляемости очень часто подвергавшаяся сильным искажениями, в рамках этого метода становится критическим ресурсом развития человеческих ресурсов организации. Эта информация действительно становится объективной. Кроме этого, метод всесторонней обратной связи позволяет не только создать коммуникационную сеть, но и эффективно ею управлять в целях развития персонала. Метод создает единую информационную площадку для такого развития на всех уровнях – индивидуальном, групповом и организационном. Но при этом метод следует рассматривать не как единовременное мероприятие, но как постоянный процесс. Отсюда следует, что этот процесс должен быть гармонично согласован с другими процессами развития человеческих ресурсов организации, а также увязан с общей системой проектно-ориентированного управления таким развитием, а также с системой управления организацией вообще. На последнее следует обратить внимание особо.

Социальные коммуникации сегодня рассматриваются как основное средство для создания и развития обучающейся организации, что важно для организации любого масштаба деятельности и принадлежности к отрасли. Метод всесторонней обратной связи позволяет выявлять и развивать предпосылки для образования так называемых центров внутреннего развития организации, которые концентрируют в себе различные знания и выступают в качестве основных движущих сил развития человеческих ресурсов. Без создания таких центров руководство организации обречено на низкую эффективность управления организационными изменениями.

С точки зрения представлений классического менеджмента современные условия управления изменились чрезвычайно. Процессы выполнения работ и передачи информации в современных организациях усложнились. Развитие проектно-матричных организационных структур, широкое использование командных организационных образований упразднили однозначную важность и актуальность отношений «руководитель – подчиненный». Каждый из сотрудников современной организации имеет несколько внутренних или же внешних клиентов, которые в первую очередь определяют успех или неуспех в его деятельности, и именно они являются источниками критически важной для успеха информации. Границы между организацией и внешней средой теряют былую четкость, а административных вертикальных отношений для успеха оказывается недостаточно. Руководитель сегодня уже не является для сотрудника единственным субъектом управления; причем даже нельзя сказать, что он является самым важным субъектом управления. Каждый из сотрудников современной организации оказывает воздействие на многих участников деятельности и при этом должен получать от всех обратную связь, для того чтобы четко представлять результаты своей деятельности и правильно оценивать свои способности. Единственного источника такой обратной связи, каковым был ранее руководитель, становится недостаточно. Обратная связь должна быть всеобъемлющей и всесторонней для того, чтобы отразить сложные реалии современной хозяйственной жизни. С другой стороны, изменение организационных условий означает необходимость включения рядовых сотрудников в процессы управления текущей деятельностью и развитием организации. Добиться подобного рода согласованности сложнонаправленных процессов прямой и обратной управленческой связи позволяет метод всесторонней обратной связи. И следует обратить внимание на то, что регулярные и постоянные процессы реализации этого метода должны быть согласованы и процессами контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью.

Реализация плановых мероприятий по развитию персонала должна быть обеспечена необходимой поддержкой со стороны высшего руководства. Без систематического контроля и различных обеспечивающих и поддерживающих (информационных, административных, психологических) систем все усилия по улучшению деятельности будут поглощены оперативной рутинной деятельностью в организации. Необходимое обеспечение должно проистекать от руководителей, специализированных тренеров и консультантов, инициативных сотрудников (которые должны быть специально подготовлены и активизированы). Эта поддержка может заключаться в помощи в выработке целей, в согласовании различных инициатив и мероприятий по развитию на различных уровнях, в содействии в выполнении и контроле утвержденных планов развития.

Кроме этого, важную роль играют и информационные технологии. Так как метод всесторонней обратной связи предполагает очень сложные потоки (с различного рода ограничениями и требованиями, например, к конфиденциальности) большого количества информации, то без написания или приобретения специализированного программного обеспечения здесь не обойтись.

Рецензенты:

Кещян В.Г., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», г. Москва;

Денисов И.В., д.э.н., профессор, декан факультета экономики торговли и товароведения, ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», г. Москва.


Библиографическая ссылка

Титов С.А., Титова Н.В., Новикова Н.А. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ВСЕСТОРОННЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 11-4. – С. 815-818;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39514 (дата обращения: 09.04.2020).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074