Scientific journal

Fundamental research

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

В настоящее время существует два наиболее популярных подхода к управлению предприятием – функциональный и процессный, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками [1]. Концентрирование схожих компетенций в рамках одного подразделения способствует эффективной организации деятельности компании, но на этапе расширения бизнеса возрастающее количество иерархических слоев не позволяет компании быстро и качественно принимать решения [2]. Данный недостаток функциональной модели управления является преимуществом процессной структуры, особенностью которой является горизонтальная система управления, состоящая из кросс-функциональных подразделений [3]. Однако такая структура управления подразумевает расширение штата сотрудников, поэтому существует неопределенность в оценке эффективности процессной модели, что приводит к нежеланию отечественных предпринимателей трансформировать устоявшийся бизнес [4].

Цель исследования – провести анализ эффективности функциональных и кросс-функциональных подразделений на разных стадиях развития компании на примере ООО «Северный Путь», занимающейся аутсорсингом логистических услуг.

Материалы и методы исследования

При написании данного научного исследования были использованы методы сравнительного и статистического анализа, стратегического менеджмента, анализа экономических показателей компании. Для реализации цели исследования был выбран один из продуктов компании – документальное оформление грузоотправлений, которое состоит из следующего набора услуг: оформление транспортной железнодорожной накладной, оформление договора аренды транспортного средства и оформление документов на перевозку опасных грузов. В качестве исходных данных по количеству операций и времени их выполнения были взяты показатели компании ООО «Северный Путь». Данные по заработной плате сотрудников определены на портале hh.ru и являются релевантными для Санкт-Петербурга на момент написания исследования.

Стоит отметить, что рассматриваемая компания реализовала проект по переходу от функциональной к процессной структуре управления. Данные о деятельности компании в рамках процессной системы подтвердили гипотезу о повышении производительности сотрудников за счёт сокращения времени, затрачиваемого на исполнение операции в среднем на 5–30 % в зависимости от сложности выполняемых задач и количества нештатных ситуаций, решение которых в рамках регламентирующих документов отсутствовало.

Результаты исследования и их обсуждение

Для проведения сравнительного анализа функциональной и процессной структуры управления был взят одинаковый набор данных за два периода: до реализации проекта по переходу на горизонтальную систему и после. В качестве набора данных были определены показатели, отражающие среднее количество операций в месяц в разрезе по услугам, а также среднее время, необходимое для их выполнения. Набор представленных показателей позволил оценить ключевой аспект ведения бизнеса – этап расширения и масштабирования при наращивании объемов операций по оказанию услуг. В данной научной статье было важно отследить прирост издержек при увеличении количества выполняемых операций и оценить рост издержек на фонд оплаты труда, связанный с увеличением численности персонала, используемого для оказания услуг. Данные, представленные в табл. 1, зафиксированы в учетной системе на этапе реализации функционального подхода. При функциональной системе для выполнения операций по документальному оформлению грузоотправлений был задействован один квалифицированный сотрудник, обладающий компетенциями для выполнения операций в рамках различных услуг. Средние показатели по количеству операций в месяц и времени их выполнения были рассчитаны за период, равный одному календарному году. Таким образом, один сотрудник мог оказывать 103 услуги, а издержки на оплату его труда составили 70 тыс. руб.

В табл. 2 представлены гипотетические результаты в рамках оказания услуг в случае внедрения процессного подхода в компании при заданной структуре услуг и объёме операций. Стоит отметить, что в рамках процессной структуры управления под каждую услугу был бы задействован отдельный сотрудник, который менее универсален, но стоимость оплаты которого меньше, чем при функциональной, а среднее время выполнения операции предполагается будет уменьшено, так как сотрудник в процессной горизонтальной структуре будет выполнять ограниченный повторяющийся набор операций по конкретной услуги согласно утвержденному регламенту выполнения работ [5].

При расчёте затрат на выполнение операций были взяты только расходы по трудоёмкости. Доля полезного времени рассчитана как отношение объёма затраченного времени на выполнение операций к среднемесячной норме рабочих часов.

Таким образом, при заданных условиях на начальном этапе развития рассматриваемой компании обе управленческие системы в рамках отдельного продукта были убыточными, но размер потерь при функциональной системе меньше, чем при процессной.

Теперь рассмотрим ситуацию, при которой коэффициент полезного времени каждого из сотрудников в рамках процессной системы будет равняться единице, другими словами, когда объём затраченного времени на выполнение операций будет равняться среднемесячной норме рабочего времени, установленной законодательством РФ при 40-часовой рабочей неделе. При этом время, затраченное на выполнение одной операции, останется неизменным. Стоит отметить, что для выполнения такого объёма операций нужно 5 специалистов отдела документального оформления в рамках функциональной системы, предполагаем, что заработная плата данных сотрудников одинакова и соответствует ранее использованной. Плановые объёмы заказов на оформление документов грузоотправлений отобразим в табл. 4.

Таким образом, увеличение объёмов операций более чем в 16 раз не повлияло на увеличение штата сотрудников, занимающихся документальным сопровождением грузоперевозок в рамках процессной структуры, напротив, при функциональном подходе количество сотрудников увеличилось с одного до пяти. Следовательно, можем сделать вывод, что на этапе расширения бизнеса наиболее предпочтительной управленческой системой является процессная.

Для более наглядной иллюстрации эффекта от перехода с вертикальной (функциональной) на горизонтальную (процессную) структуру управления используем графический метод. Интерпретируем использованные в исследовании данные по количеству операций и затратам, связанным с оплатой труда, в рамках двух управленческих систем на рисунке.

Таким образом, точка А свидетельствует об оптимальном количестве операций, когда затраты в процессной и функциональной системах равны.

Для её расчета необходимо определить уравнения функций двух подходов. Для процессной модели все очень просто, так как при заданном объёме затраты не меняются, то прямая является параллельной оси ординат с формулой: x = 135000. Для определения уравнения функциональной системы используем общее уравнение прямой, предположив, что изменение затрат на персонал с ростом или сокращением количества операций имеет линейную зависимость.

Преобразуем выражение

(y1 – y2)*x + (x2 – x1)*y + x1y2 – x2y1 = 0.

Подставим известные нам значения в уравнение

(103 – 1652)*x + (350000 – 70000)*y + + 70000*1652 – 350000*103 = 0,

– 1549x + 280000y + 79590000 = 0.

Упростим полученное уравнение и приведем функцию прямой к типу: y = kx + b

Определим точку пересечения двух функций, для этого подставим значения x = 135000 в уравнение, соответствующее функциональной системе и проведем математические вычисления.

y ≈ 463.

Таким образом, точка A имеет координаты (135000; 463), следовательно, при объеме заказов, начиная с 463 операций, целесообразней использовать процессную структуру. Стоит отметить, что вопросы распределения минимального объёма операций в разрезе услуг – отдельный аспект для изучения, единственное, учитываем, что затраченное время на выполнение операций в рамках услуги не должно превышать среднюю норму выработки, так как иначе необходимо привлекать дополнительные ресурсы, а также пересматривать плановые объёмы, чтобы максимизировать выработку на одного сотрудника.

Определение готовности компании к переходу на процессную структуру возможно при условии выполнения следующего неравенства:

где Q – количество операций, – среднее время, затраченное на выполнение одной операции, Tmax – средняя норма рабочих часов, Costs – затраты на персонал, i = 1,…, N – количество наборов операций (в нашем случае услуг), которые закреплены в зону ответственности одной должности/сотрудника, k = 1,…, M – число функциональных подразделений. Таким образом, левая часть неравенства соответствует размеру убытков в рамках функциональной системы, правая – процессной.

Заключение

Подводя итоги данного исследования, мы оценили эффекты от использования функциональной и процессной управленческих систем на стадиях становления и роста компании, тем самым подтвердили первоначальный тезис о целесообразности процессного подхода на этапе расширения бизнеса. Определили на примере продукта логистического провайдера точку оптимума, подтверждающую большую экономию в рамках процессной структуры по сравнению с функциональной. Представили в общем виде неравенство, согласно которому можно оценить готовность компании к переходу на процессное управление.