В настоящее время в национальной банковской системе существует ряд не решенных проблем, которые являются предметом выступ лений и научно-практических дискуссий на протяжении последних лет. Данная группа проблем связана с необходимостью усовершенствования и повышения эффективности проводимых коммерческими банками операций.
Большинство специалистов предлагают искать пути выхода из сложившейся си туации в действиях, которые должны осуществить Банк России, Правительство РФ, налоговые органы и т.п., а именно: оптимизировать систему банковского надзора, сократить налоговую нагрузку, гарантировать государственную поддержку в области кредитования реального сектора экономики и проч. Таким образом, получается, что, если кредитным организациям создать «теп личные условия», они смогут работать и получать прибыль. Сложился ус тойчивый стереотип, что именно в таких условиях работают сегодня банки в развитых иностранных государствах.
В действительности, как в России, так и за рубежом коммерческие банки, последние 10 лет функционируют в усло виях рыночной неопределенности, высочайшей конкуренции и значительного контроля со стороны различных как государственных, так и общественных организаций.
Первопричина проблем российской банковской системы заключается не в неадекватных действиях Правитель ства РФ или Банка России, а во многом в самих кредитных организациях, в не умении, а иногда и в нежелании работать так, как требует этого сложившийся рынок.
Решение изложенных проблем российской банковской системы необходимо проводить, прежде всего изнутри, на уровне каждой отдельной кредитной организации. Осуществлять подобные действие коммерческие банки должны самостоятельно, используя при этом только на свои внутренние ресурсы. В противном случае помощь и содействие со стороны Банка России или какой-либо другой организации не будет иметь глубокий действенный характер.
В настоящее время необходимо осуществлять использование в российских условиях одного из при знанных во всем мире и оправдавших себя на практике методов решения организационных проблем путем постоянного внесения кардинальных изменений. Данный метод базируется на целой теории менеджмента и ак тивно используется зарубежными кредитными организациями на протя жении 5-10 лет. Речь идет о реинжини ринге бизнес-процессов (BPR - business process reengineering). Методологию реинжиниринга необходимо использовать как в комплексном виде применимо к коммерческому банку в целом, так и в усовершенствовании отдельных видов операций, например при необходимости наращивания объемов предоставленных потребительских кредитов.
Реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысле ние и радикальное перепланирование бизнес-процессов и имеет целью существенное (в отдельных случаях пошаговое) улучшение по казателей деятельности: сокращение затрат, рост качества, сер виса и скорости обслуживания клиентов.
В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин «реинжиниринг бизне са» означает «создание компании заново». Адекватное и объективное проведение предлага емых изменений гарантирует полу чение экономии времени и затрат, создание организации, быс тро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных в современном банковском бизнесе конкурентных преимуществ.
Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирова ния всех коммерческих банков сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности выступает необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций.
В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие «бизнес-процесс». По определению М.Хаммера, это «совокупность раз личных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Именно вокруг внутренних бизнес-процессов коммерческие банки должны концентрировать ресурсы и управление.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные, или обес печивающие. Основные непосредственно создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денежные средств или инфор мации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например дополнительные стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. В настоящее время основны м бизнес-процессом для российских коммерческих банков является кредитование, в частности одно из расширяющихся направлений - потребительское кредитование. Вспомогательные, или обеспечивающие, процессы, не создающие цен ности для клиента непосредственно, но, как правило, являющиеся обяза тельными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществ ления основных бизнес-процессов, в то же время могут создавать цен ность для клиента опосредованно.
Особенность реинжиниринга бизнес-процессов - акцент на повышение общей эффективности биз нес-процесса вместо повышения эффективности лишь отдельных его ча стей.
Реализация программы реинжиниринга потребительского кредитования - довольно сложная комплексная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопросам, определяющим работу механизма кредитования в целом, и взаимодей ствие с клиентами в частности. Поэтому в процессе реализации программы реин жиниринга необходимо опираться на основные руководящие прин ципы.
Программа реинжиниринга потребительского кредитования должна охватывать всю структуру орга низации кредитного процесса на каждом уровне. Несмотря на активные усилия вышестоящих зве ньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функ циональных и специальных подразделений.
Программа должна быть ориентирована на клиента. Достаточно легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение вре мени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет определенно ниже, чем эффект от реинжиниринга, на правленного на улучшение всего процесса взаимодействия коммерческого банка с клиентами в рамках операций потребительского кредитования.
Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Необ ходимо выделить потенциальные группы клиентов кредитной организации и определить их основные интересы. Клиентов, прежде всего, интересует снижение стоимости кредитного продукта и повышение качества обслуживания. Но для одних может быть более важна ско рость, для других - расширение ассортимента услуг или продуктов, для третьих - стопроцентная надежность и т. д. В целях повышения результативности при разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исклю чить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначи тельными.
Управление процессом реализации проекта реинжиниринга в целом должно осуще ствляться на высшем уровне. На практике зачастую ответственные лица начинают реализацию проекта, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако его возможностей далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего менеджмента коммерческого банка.
Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать «анклавы» в виде отдельных обособленных специализированных подразделе ний. В конечном счете, реализация BPR улучшает как работу внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между ними.
Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа не будет иметь должного эффекта, если все поощрения персонала, или в более широком смысле система его мо тивации, не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы мотивации целесооб разно поощрять инициативность рядового персонала, направленную на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей.
Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми со трудниками коммерческого банка. Если никакой информации не довести до све дения персонала нижнего звена, то сотрудники будут «по умолчанию» предпо лагать отрицательные моменты и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным оно будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штата кредитующего подразделения. Но, если в качестве главной цели поста вить обеспечение планомерного развития коммерческого банка в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация про екта значительно облегчится.
В основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов потребительского кредитования должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы, то в итоге получается неполное решение, не способное удовлетворить требований остальных подразделений кредитной организации. При разработке и осуществлении преоб разований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений.
Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения в бизнес-процессе потребительского кредитования оптимально и с более гарантированным практическим результатом.
Библиографическая ссылка
Ковтун Р.С. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2007. – № 12-2. – С. 319-321;URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=4208 (дата обращения: 18.04.2024).