Научный журнал

Фундаментальные исследования

ISSN 1812-7339

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,674

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Морозов В.О. 1 Солодухин К.С. 1 Чен А.Я. 1

---

1 ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса»

Настоящая статья посвящена разработке нечетко-множественных методов стратегического анализа организаций, условием существования которых является способность устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом заинтересованных сторон. Данные методы предназначены для применения в условиях стейкхолдерского менеджмента, в которых приходится иметь дело с несколькими «центрами власти» с конфликтующими целями и различными сферами интересов, которые не могут быть разделены точными границами. Предложенные методы позволяют оперировать нечеткой, размытой информацией и учитывать субъективные представления и ощущения всех участников стратегического процесса (то есть стейкхолдеров). В статье описывается нечеткий количественный «стейкхолдерский» SWOT-анализ и базирующийся на нем нечеткий количественный «стейкхолдерский» VRIO-анализ. В качестве примера приведены результаты апробации данных методов для государственного вуза.

Статья в формате PDF

424 KB

нечетко-множественные методы и модели

стейкхолдерский менеджмент

стратегический анализ

1. Лавренюк К.И., Рахманова М.С., Солодухин К.С. Анализ конкурентного потенциала региона на основе количественной модели VRIO (на примере Камчатского края) // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6. – Режим доступа: http://www.science-education.ru/120-16481 (дата обращения: 20.11.15).

2. Морозов В.О., Солодухин К.С. Анализ конкурентного потенциала университета на основе нечеткого VRIO-анализа // Интеллектуальный потенциал вузов – на развитие Дальневосточного региона: материалы XVII международной научно-практической конференции-конкурса студентов, аспирантов и молодых исследователей (28–29 апреля 2015 г.): в 5 т. Т. 1. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – С. 157–160.

3. Рахманова М.С., Лавренюк К.И. Методика SWOT-анализа муниципального образования на основе теории заинтересованных сторон // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2012. – № 5. – С. 200–211.

4. Солодухин К.С. Стратегическое управление вузом как стейкхолдер-компанией. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009.

5. Солодухин К.С., Морозов В.О. Анализ стратегического потенциала территории на основе нечеткого SWOT-анализа // Современные вызовы контроллингу и требования к контроллеру: сборник научных трудов VI международного конгресса по контроллингу. – 2015. – С. 245–252. – Режим доступа: http://www.controlling.ru/symposium/ (дата обращения: 20.11.15).

6. Солодухин К.С., Морозов В.О. Нечеткий SWOT-анализ университета на основе теории заинтересованных сторон // Академическая наука – проблемы и достижения: материалы VI международной научно-практической конференции н.-и. ц. «Академический» (25-26 мая 2015 г.). – North Charleston, SC, USA, Изд-во: CreateSpace, 2015. – С. 197–204.

7. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Модель оценки конкурентного потенциала ресурсов и способностей вуза как стейкхолдер-компании // Вестник УГТУ-УПИ. – 2009. – № 3. – С. 133–139.

8. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of management. – 1991. – Vol. 17, № 1. – P. 99–120.

9. Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. – 2nd ed. – Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, 2002.

Системы поддержки принятия решений в социально-экономических системах на основе нечеткой логики активно развиваются в сферах, относящихся к оперативному и тактическому уровням управления. Нечетко-множественный инструментарий решения стратегических задач развит значительно слабее. При этом большинство известных нечетко-множественных методов и моделей стратегического управления практически не применимы в условиях стейкхолдерского менеджмента, поскольку они не предназначены для ситуаций, в которых имеется несколько «центров власти» с конфликтующими целями и сферами интересов, которые не могут быть разделены точными границами.

Важной задачей организации успешного процесса принятия стратегических решений является предоставление средств оперирования нечеткой, размытой информацией, учета субъективных представлений и ощущений всех участников стратегического процесса (стейкхолдеров).

Одним из самых распространенных методов, оценивающих внутренние и внешние факторы, является SWOT-анализ. Ранее нами был предложен «стейкхолдерский» SWOT-анализ, позволяющий анализировать (не только качественно, но и количественно) в комплексе внутренние и внешние факторы социально-экономической системы с точки зрения интересов каждого отдельного стейкхолдера и целей самой системы [3, 4]. С другой стороны, нами была предложена нечеткая модификация SWOT-анализа, апробированная на примере региона (Камчатского края) [5]. В последующем в нечеткую модификацию SWOT-анализа были добавлены дополнительные этапы и проведена ее апробация на примере государственного университета (Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) [6].

Предлагаемая методика состоит из трех этапов.

На первом этапе производится исследование внутренней среды социально-экономической системы, а именно выявление слабых и сильных сторон. В качестве количественных оценок сильных и слабых сторон деятельности используются следующие показатели: воплощение i-й характеристики с точки зрения k-й группы заинтересованных сторон (ГЗС) (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел (шкале баллов) от –5 до 5), важность i-й характеристики (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел от 0 до 10), ранг i-й характеристики (произведение воплощения и важности).

Второй этап заключается в исследовании внешней среды системы и выявлении возможностей и угроз. В качестве количественных оценок возможностей и угроз используются следующие показатели: вероятность появления j-го фактора (четкое число от 0 до 1), значимость j-го фактора (нечеткое число, определенное на множестве целых чисел от 0 до 10), характер влияния j-го фактора (для возможностей равняется 1, для угроз – –1).

На третьем этапе производится сопоставление сильных и слабых сторон системы и факторов внешней среды. В качестве количественных оценок используется возможность социально-экономической системы за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-й благоприятной возможностью (или противостоять j-й угрозе) или наоборот (нечеткое число от 0 до 1 для сильных сторон и от –1 до 0 для слабых).

Экспертная оценка внутренней и внешней среды вносится в табл. 1.

Таблица 1

Сопоставление факторов внутренней и внешней среды (форма для экспертов)

В данной форме – степень влияния i-го внутреннего фактора на j-й внешний фактор (то есть возможность системы за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-й благоприятной возможностью или противостоять j-й угрозе или, соответственно, способность i-й слабой стороны препятствовать реализации j-й возможности или повысить негативные последствия j-й угрозы); k – номер группы заинтересованных сторон.

Далее формируется итоговая сопоставительная матрица для каждой группы заинтересованных сторон. Оценки экспертов в клетках транспонируются в параметры по формуле

Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон по формулам

Динамическая оценка стратегического потенциала социально-экономической системы относительно k-й группы заинтересованных сторон рассчитывается как

Интегральная динамическая оценка стратегического потенциала системы может быть рассчитана по формуле

где wk – вес (значимость) k-й группы заинтересованных сторон.

В завершении SWOT-анализа оценивается общее состояние деятельности социально-экономической системы во внешней среде с позиции каждой ГЗС и в целом в системе. Для этого значения всех оценок итоговой сопоставительной матрицы каждой ГЗС суммируются по квадрантам, а затем суммируются соответствующие квадранты с учетом значимости групп. Таким образом, в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние среды деятельности системы.

Таблица 2

Стратегическая матрица ВГУЭС

В табл. 2 приведена нечеткая стратегическая матрица ВГУЭС. Подробные промежуточные расчеты и выводы можно найти в работе [там же].

Заметим, что важная информация может быть получена, если найти нормированные площади отрицательной и положительной частей фигур, образованных функциями принадлежности сводных оценок. В данном примере для ГЗС «Бизнес-сообщество», «Сотрудники», «Общество и государство» нормированные площади отрицательной и положительной частей равны 0,29 и 0,71 соответственно; для ГЗС «Внешние партнеры» – 0,27 и 0,73; для ГЗС «Клиенты» – 0,23 и 0,77. Для общей интегральной оценки нормированная площадь отрицательной части равна 0,22, положительной – 0,78. Полученные результаты свидетельствуют о сложившейся благоприятной в целом внешней среде для ВГУЭС.

Одним из важнейших этапов стратегического анализа социально-экономической системы является определение потенциалов ее ресурсов и способностей (бизнес-процессов) как источников возможных конкурентных преимуществ.

Одним из инструментов оценки конкурентного потенциала ресурсов и способностей социально-экономической системы является VRIO-анализ. Впервые модель VRIO была предложена Дж. Барни и представляла из себя простую схему анализа ресурсов и способностей фирмы, состоящую из четырех вопросов [8, 9]. Согласно данной модели все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (R), невоспроизводимость (I), организованность (О). При этом при ответе «Нет», т.е. при отсутствии у анализируемого ресурса некоторого свойства (например, редкости) наличие последующих свойств уже не проверяется.

Позднее появилась модификация этой модели, позволяющая связать между собой этапы анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализа), конкурентного анализа и VRIO-анализа, а также получать количественные оценки степени устойчивости конкурентного преимущества, основанного на обладании ресурсом или способностью [1, 4, 7].

В данной модификации предлагается оценить ресурсы и способности по каждому из четырех свойств по 10-балльной шкале. На выходе модели получается интегральный показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как источника конкурентного преимущества.

Данный показатель может иметь следующие интервальные значения:

«0–10» – ресурс (способность) представляет конкурентную слабость;

«10–20» – ресурс (способность) обеспечивает конкурентный паритет;

«20–30» – ресурс (способность) лежит в основе временного конкурентного преимущества;

«30–40» – потенциал ресурса (способности) позволяет обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Возможным недостатком такого подхода является то, что эксперту необходимо, отвечая на вопросы вида: «Насколько сложно воспроизвести ресурс, которым обладает данная социально-экономическая система?», указывать конкретное число. Если с оценками 0 – «ресурс очень легко воспроизводим» и 10 – «ресурс практически невоспроизводим» затруднений не возникает, то с промежуточными оценками все несколько сложнее.

Наиболее распространенным способом упрощения задачи эксперту является применение нечетко-множественного подхода. В качестве вариантов ответа могут быть использованы лингвистические переменные, при этом каждой лингвистической переменной ставится в соответствие нечеткое число.

Предложенный метод нечеткого VRIO-анализа был также апробирован на примере ВГУЭС [2]. В табл. 3 приведены результаты VRIO-анализа конкурентного потенциала ВГУЭС относительно группы заинтересованных сторон «Бизнес-сообщество».

Как видно из табл. 3, полученные значения интегрального показателя достаточно размыты и отнести их к одному из интервалов можно лишь с некоторой долей уверенности.

В качестве числовой характеристики уверенности предлагается использовать относительные площади фигур, отсеченных на координатной плоскости линией функции принадлежности. Данные характеристики назовем коэффициентами соответствия фактора. Результаты расчетов представлены в табл. 4.

Таблица 3

VRIO-анализ конкурентного потенциала ВГУЭС относительно ГЗС «Бизнес-сообщество»

Таблица 4

Коэффициенты соответствия факторов

Таким образом, с наибольшей долей уверенности, факторами, составляющими устойчивое конкурентное преимущество вуза относительно ГЗС «Бизнес-сообщество», являются «Специализация вуза на «“бизнес-образовании”» и «Практико-интегрированное обучение». Факторы «Материально-техническая база», «Прозрачность вузовских процессов и доступность информации», «Квалификация ППС», «Международные стажировки ППС и студентов» можно отнести к категории «временное конкурентное преимущество». Остальные выделенные в рамках SWOT-анализа факторы обеспечивают конкурентный паритет или лежат в основе конкурентных слабостей вуза, негативно влияющих на его конкурентную позицию.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научного проекта № 15-32-01027.

Библиографическая ссылка