Высокое качество и конкурентоспособность продукции, товаров и услуг является реальной материальной основой эффективности экономики, решения социальных задач, охраны окружающей среды и, в конечном итоге, создания достойных условий жизни для российского человека.
Для проведения самооценки деятельности предприятий в Пермской крае в области обеспечения и управления качеством предлагается ввести в действие «Методику оценки уровня работ предприятий и организаций в области обеспечения и управления качеством» (далее – Методика), принятую к исполнению в Республике Татарстан.
Особенностью Методики является то, что она может:
– применяться ко всей системе менеджмента качества (СМК) или ее части;
– применяться по отношению ко всему предприятию или к конкретному процессу;
– быстро быть завершена, используя только внутренние ресурсы предприятия;
– содействовать совершенствованию СМК в направлении мировых стандартов;
– стать выходными данными к глобальному процессу самооценки СМК.
Методика представляет собой руководство в виде типовых вопросов. Результаты ответов на поставленные вопросы суммируются в виде комплексного показателя качества Кк и используются высшим руководством предприятия для самооценки деятельности, а также инвесторами, потребителями, партнерами, органами государственного управления в качестве индикатора зрелости предприятия.
Оценка уровня работ в области обеспечения и управления качеством производится по величине комплексного показателя качества:
В формулу для вычисления комплексного показателя качества входят коэффициенты, учитывающие:
К1 – уровень соответствия системы качества предприятия и организации заявленной модели.
К2 – уровень стабильности производства.
К3 – аккредитация лабораторий.
К4 – нормативная база.
К5 – обучение персонала в области качества.
К6 – письменные претензии потребителей.
Аi – весовые показатели коэффициентов Кi, которые зависят от вида отрасли производства и сферы обслуживания, могут меняться в зависимости от требований рынка и его развития. Весовые показатели утверждаются на текущий год Департаментом экономики областной администрации.
При размещении государственных заказов, выдаче кредитов, установлении льготных тарифов на топливно-энергетические ресурсы и поддержке инвестиционных проектов органы государственного управления могут учитывать значения комплексного показателя качества.
В качестве примера в табл. 1 приведены комплексные показатели качества предприятий и организаций Республики Татарстан.
Таблица 1
Информация по оценке уровня качества в области обеспечения и управления качеством
|
Рейтинг |
Наименование предприятия |
Комплексный показатель и коэффициенты-показатели вида отрасли и сферы обслуживания |
||||||
|
Кк |
К1 |
К2 |
К3 |
К4 |
К5 |
К6 |
||
|
1 |
ОАО «КАМАЗ» |
5,53 |
2,6 |
1,9 |
1 |
2 |
1 |
0,17 |
|
2 |
ГУП «Казанский завод «Электроприбор» |
5,4 |
2 |
1,8 |
1,5 |
1,5 |
1 |
0 |
|
3 |
ОАО «ЗМА» |
5,27 |
2,65 |
1,6 |
0,5 |
2 |
1 |
0,04 |
|
4 |
ОАО «Нижнекамскшина» |
5,25 |
2,4 |
1,8 |
1 |
2 |
0,5 |
0 |
При использовании данной методики, на примере табл. 1, можно определить, на каком уровне находится конкретное предприятие по отношению к конкурентам. На основе полученных данных могут приниматься дальнейшие стратегические решения в вопросах повышения эффективности предприятия, его льготного кредитования и дальнейшего развития.
Наряду с уровнем качества выпускаемой продукции, одним из основополагающих условий эффективности предприятия является применение информационных технологий, в том числе и CALS– технологий [1], которые применяются на всех стадиях жизненного цикла продукции, что способствует постоянному улучшению качества выпускаемой продукции и позволяет руководству предприятия гарантировать, что все административные, человеческие и технические факторы, которые непосредственно влияют на качество производимой продукции находятся под контролем, а управление системой качества учитывает запросы и ожидания потребителя и обеспечивает предприятию конкурентоспособность.
CALS-стандарты описания и управления данными об изделиях на всех стадиях ЖЦ (в частности стандарты STEP) [3] являются основой для создания интегрированной информационной среды (ИИС) предприятия. Специальным образом организованные, эти данные становятся информационной основой анализа состояния изделий и протекания процессов производства. Результаты анализа фактических данных об изделии и о процессах будут являться основанием для принятия управленческих решений.
Описания процессов и функционирование ИИС предприятия связаны между собой методологически, организационно и технически. Поэтому основным принципом создания и совершенствования СМК должны быть не разработка и внедрение отдельных подсистем, а разработка комплекса технологий управления процессами и данными, подкрепленными соответствующими инструментальными средствами.
Упрощенно составляющие системы качества можно разбить на 2 составляющие:
1) организационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества;
2) информационная система сбора, регистрации, хранения и обработки данных о качестве, которая должна стать элементом ИИС.
Целью применения CALS-технологий, как инструмента организации и информационной поддержки всех участников создания, производства и пользования продуктом, является повышение эффективности их деятельности за счет ускорения процессов исследования и разработки продукции, придания изделию новых свойств, сокращения издержек в процессах производства и эксплуатации продукции, повышения уровня сервиса в процессах ее эксплуатации и технического обслуживания.
Стратегия CALS объединяет в себя [5]:
– применение современных информационных технологий;
– реинжиниринг бизнес-процессов (РБП);
– применение методов «параллельной» разработки;
– стандартизацию в области совместного использования данных и электронного обмена данными.
В ряду систематической работы по повышению эффективности деятельности предприятия реинжиниринг бизнес-процессов занимает особое место. Любой реинжиниринг бизнеса может включать в себя четыре этапа [2]:
1. Формирование образа предприятия.
Происходит данный этап на основании текущего состояния спецификации, а также исходя из основных целей, стратегии, потребности клиента и пр.
2. Создание модели компании.
На данном этапе создается модель, а также ее подробное описание, описание потоков работ, стоимость, длительность и эффективность мероприятий.
3. Разработка новых бизнес-процессов путем:
– перепроектирования (включает в себя новые изменения, которые присутствуют в работе персонала);
– нового проектирования на основании трудовых ресурсов компании (включает в себя мотивирование, организацию определенных работ, поддержку качества и пр.);
– установки поддерживающих информационных систем.
4. Определение внедрения перепроектированных процессов.
На данном этапе происходит интеграция и тестирование разработанных процессов, а также поддержка информационной системы.
Этапы, перечисленные выше, не всегда сохраняют свою хронологию в действительности, иногда их выполнение происходит параллельно, в некоторых случаях с частичным повторением.
Эффективность реинжиниринга определяется при решении следующих задач [4]:
1. Снижение временного интервала при принятии решения на определенном этапе жизненного цикла продукта (либо услуги).
2. Снижение материальных затрат, трудоемкости либо увеличение производительности труда.
3. Сокращение длительности цикла.
Компании, которые используют в своей деятельности реинжиниринговый подход, производят совершенствование собственных производственных систем, основываясь на концепции реинтеграции.
На данный момент требования к структуре компании могут резко изменяться в связи с перестройкой бизнес-процессов, что связано с переходной экономикой в стране в целом. При этом возникают изменения, которые носят радикальный характер, при этом антикризисное управление компанией должно основываться на управлении отдельными его процессами.
Проблемы, возникающие с персоналом в компаниях, в первую очередь, связаны с необходимостью внесения корректировок в организационную структуру компании, применение кардинально новых подходов. Необходимость применения подходов повышения эффективности производства зависит и от уровня экономического развития предприятия. В качестве приоритетной задачи может считаться снижение издержек производства. По уровню развития предприятия по доле оборота на одного работника можно разделить на 5 уровней:
– 0 уровень – 3–5 тыс. долл. в год;
– 1 уровень – 6–10 тыс. долл. в год;
– 2 уровень – 11–20 тыс. долл. в год;
– 3 уровень – 21–40 тыс. долл. в год;
– 4 уровень – 41–60 тыс. долл. в год.
Такая классификация приблизительна, однако, полезна для позиционирования целей предприятия. Каждое предприятие должно четко представлять, чего оно собирается достигнуть на каждом этапе совершенствования (табл. 2).
Таблица 2
Цели построения и совершенствования СМК
|
Уровень развития предприятия |
Цели |
|
0 уровень |
Повышение дисциплины. Внедрение новых финансовых технологий. Сокращение очевидных потерь. |
|
1 уровень |
Наведение порядка. Сокращение потерь, вызванных беспорядком. Внедрение новых технологий финансового учета и анализа. |
|
2 уровень |
Повышение управляемости процессами. Сокращение потерь в ходе процессов. Внедрение новых технологий управления. |
|
3 уровень |
Улучшение качества труда. Существенное снижение затрат на качество. Укрепление положения предприятия на рынке. |
|
4 уровень |
Повышение уровня корпоративной культуры. Существенное снижение большинства видов затрат. Укрепление положения предприятия на рынке |
Исходя из этих целей, руководство предприятия должно принять необходимые меры для улучшения деятельности всего предприятия.
В настоящее время большинство отечественных промышленных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешнеэкономическими факторами, так и с проблемами внутреннего характера, такими как: недостаточный уровень качества выпускаемой продукции, использование устаревших методов ведения бизнеса, отсутствие стратегических целей развития предприятия и др. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость применения различных методик повышения эффективности производства, что в кризисный период может помочь занять компании лидирующие позиции по отношению к конкурентам.
Рецензенты:
Казанцев В.П., д.т.н., доцент, профессор кафедры «Микропроцессорные средства автоматизации», ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь;
Файзрахманов Р.А., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Информационные технологии и автоматизированные системы», ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь.