Высокая подвижность и сложность внешней среды современных компаний, стремительные изменения в области техники и технологий обусловливает возникновение у бизнеса потребности в сбалансированном сочетании и оперативной смене лидерских, защитных и имитационных стратегий, как для компаний –инновационных лидеров, так и для компаний, следующих за лидером.
Это обусловливает потребность в формировании соответствующих инструментов, позволяющих своевременно настраивать и перенастраивать систему стратегического управления, делая ее гибкой, способной оперативно учитывать изменения внешней среды и внутренних возможностей компании. Большим потенциалом для решения данной задачи обладает Система сбалансированных показателей (ССП). Но концепция ССП, которую предложили еще в начале 90-х годов XX в. Р. Каплан и Д. Нортон, изначально не была ориентирована на решение проблемы повышения гибкости в стратегическом управлении, поскольку она не рассматривалась, как инструмент реализации компетентностного подхода в управлении.
В своем первоначальном варианте она скорее способствовала решению ряда частных задач стратегического управления, включая преодоление преимущественно финансовой ориентации управленческих систем; «переведение» сформулированной в общем виде стратегии в измеримый формат, интеграцию мотиваторов персонала в систему приоритетов компании при формировании системы мотивации и др. Но она, судя по тому, что процент ее успешного внедрения по сравнению с ожиданиями весьма низок (так «…в Канаде лишь 10 % пользователей утверждают, что их Cбалансированные системы показателей дают положительные результаты, а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительные» [6]), не обеспечивала системной основы повышения эффективности стратегического управления, в том числе снижения затрат времени и финансовых средств на его перенастройку при смене или развитии стратегии.
Это можно объяснить тем, что ни на теоретическом, ни на практическом уровне тогда еще не были осознаны методологические возможности компетентностного подхода, как особого управленческого подхода, позволяющего решить широкий спектр задач стратегического управления, связанных с повышением управляемости бизнеса.
Для преобразования ССП в инструмент реализации компетентностного подхода, направленного на достижение стратегической гибкости компаний, рассмотрим сущность понятия «компетенции» компании, поскольку в данном случае оно является базовым. Несмотря на активное использование понятия «компетенции» в управлении, оно до настоящего времени теоретически четко не определено.
Так, Г. Хамел и С.К. Прахалад понимали под «ключевыми компетенциями» умения, технологии и навыки компании, сформированные в результате организационного обучения и проявляющие себя в способностях и возможностях компании эффективно реализовывать разнообразные производственные задачи, направленные на предоставление своим потребителям необходимых им ценностей [7].
Разработчики концепции инжиниринга под компетенциями понимают особое структурное сочетание оптимально настроенных бизнес-процессов, которое позволяет преодолеть функциональные ограничения, более плодотворно использовать ресурсы, более гибко осуществлять обмен знаниями внутри корпорации и совместно работать над достижением общих целей ([8], [9]).
Исследователи менеджмента качества полагают, что основой организационного развития являются такие управленческие процессы, как «контроль качества», «обеспечение качества», «планирование качества», «улучшение качества», которые рассматриваются ими в качестве основных управленческих компетенций, способствующих эффективной реализации ключевых стратегий компании ([1], [4]).
При решении практических задач совершенствования стратегического управления, современные компании все чаще сталкиваются с проблемой формирования и развития своих компетенций. В связи с этим понятие «компетенции» компании уточняются в процессе экономической практики. Так консалтинговая компания «Знаки препинания» [6] использует в своей деятельности следующий ряд понятий:
1) «Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающих компании эффективное решение определенных задач, ситуаций»;
2) «Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющих компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт»;
3) «ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании…– такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество».
Анализируя различные взгляды на сущность понятия «компетенции» компании и принимая во внимание, что данное понятие является базовым при теоретико-методологическом обосновании и формировании ССП, как управленческой системы, ориентированной на реализацию компетентностного подхода в системе управления стратегическим развитием ([2], [3]), нами предлагается под понятием «компетенции» компании понимать сформированные ею на базе потенциальных ключевых факторов успеха (КФУ) способности (знания, навыки, умения (включая владение технологиями), обеспечивающие значительное и/или устойчивое, долговременное конкурентное преимущество в создании «особой ценности» для клиентов и владельцев компании. Под «особой ценностью» будем понимать качество всего пакета предложения компании, которое заставляет покупателей приобретать данный пакет товаров и/или услуг именно у нас.
Виды компетенций компании
|
Виды компетенций |
Характеристика |
Пример взаимодействия разных видов компетенций с другими компетенциями компании |
|
Простые компетенции (ПК) |
Критически, непосредственно не зависят от других компетенций компании. Могут служить ресурсом для любого числа прочих компетенций |
|
|
Сложные компетенции (СК) |
Критически, непосредственно зависят от одной, или двух компетенций компании. Могут не служить ресурсом для других компетенций или обеспечивать реализацию одной-двух других компетенций компании. |
|
|
Ключевые (кустовые) компетенции (КК) |
Компетенции, которые: 1) либо критически, непосредственно зависят от трех и более компетенций и при этом могут обеспечивать реализацию любого количества других компетенций компании (в том числе и не обеспечивать вовсе), 2) либо обеспечивают реализацию трех и более компетенций, при этом имея не менее чем одну компетенцию, от которой они критически зависят. |
|
Таким образом, в число компетенций мы сознательно не включаем стандартный набор технологий, способностей, знаний и умений, позволяющих компании решать общие, не ориентированные на специфические для данной сферы деятельности задачи. Мы исходим из того, что обозначенный набор способностей должен способствовать достижению компанией конкурентного преимущества, либо защите ее конкурентной позиции (в зависимости от выбранной ключевой стратегии). Стандартные же процессы, системы, технологии, знания и умения, позволяющие решать типичные для данной отрасли рынка задачи, должны рассматриваться не как компетенции компании, а как базовые производственные факторы (ресурсы), которые должна предъявить (вложить) компания для входа в отрасль, выхода на соответствующие отраслевые рынки. Данные компоненты принципиально отличаются от компетенций тем, что они относительно хорошо известны, доступны для покупки или самостоятельного копирования, как правило, стандартизированы, в связи с чем для их освоения необходимы чаще всего финансовые средства и желание бизнеса.
Компетенции компании различны по своему значению в создании ценности для клиента, по их роли в реализации бизнес-модели, по возможности их заменить на что-либо аналогичное, а также по сложности их поддержания и развития. Поэтому для целей формирования ССП предлагается выделить три основные группы компетенций компании: простые, сложные и ключевые (таблица). Под простыми компетенциями будем понимать комплекс знаний, навыков, умений, реализуемых относительно независимо от других компетенций компании. Т.е. для их поддержания не требуется существенного, непосредственного участия прочих процессов и систем компании, кроме тех, которые непосредственно задействованы в их реализации. Относительная обособленность простых компетенций отражается на специфике управления ими, состоящей в возможности их относительно простой организации и контроле (а при необходимости и передаче на аутсорсинг).
Под сложными компетенциями предлагается понимать комплекс знаний, навыков, умений, реализация которых в значительной степени, непосредственно зависит от одной, или двух других компетенций данной компании. Сложные компетенции могут не служить ресурсом для других компетенций, но могут также обеспечивать реализацию одной или двух прочих компетенций компании. Сложные компетенции являются важнейшими элементами ключевых компетенций. Помимо основной своей функции они выполняют еще и связующую функцию в бизнес-модели компании. Под ключевыми компетенциями предлагается понимать комплекс знаний, навыков и умений, являющихся ключевыми компонентами бизнес-модели, которые формируют структуру создания ценности для потребителя, в совокупности системно обеспечивают достижение компанией конкурентного преимущества и/или защиту ее конкурентной позиции.
На практике система компетенций компании представляет собой комплекс логически взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов особого качества, способствующих созданию особой ценности для клиентов и акционеров компании. «Особое качество» может проявляться в высоком уровне организации процессов; уникальности образующих их операций; уникальном сочетании операций; сочетании уникального расположения с высоким уровнем организации и /или уникальностью образующих их операций, и / или уникальностью сочетаний операций.
При формировании ССП, реализующей компетентностный подход в стратегическом управлении, основой для определения стратегических целей и стратегических инициатив должны быть карты причинно-следственных связей компетенций. Формирование карт компетенций позволит технично провести:
1) переведение компетенций компании в стратегические цели и инициативы (по перспективам ССП);
2) декомпозировать стратегические цели и стратегические инициативы компании (по перспективам ССП) до необходимой глубины;
3) обоснованно распределить стратегические цели и стратегические инициативы по бизнес-единицам;
4) разработать сбалансированный комплекс показателей оценки с определением их целевых значений, периодичностью измерения.
Пример приведен на рис. 1.
Рис. 1. Целевая карта причинно-следственных связей компетенций системы управления компанией, реализующей компетентностный подход на базе Системы сбалансированных показателей
Рис. 2. Этапы формирования системы стратегического управления компанией, реализующей компетентностный подход на базе Системы сбалансированных показателей
На карте представлен целевой комплекс компетенций компании, т.е. «как должно быть» в соответствии с ключевой стратегией. Формирование данных карт предлагается осуществлять на основе последовательности этапов формирования системы стратегического управления компанией, реализующей компетентностный подход на базе ССП (рис. 2).
Таким образом, поскольку в настоящее время для решения многих проблем бизнеса важно переведение стратегического управления компанией на компетентностный подход, идеи ССП получили новый импульс для дальнейшего развития. Сформированная как инструмент управления компетенциями Сбалансированная система показателей имеет важное значение и как управленческий, и как аналитический инструмент. Она позволяет:
1) оценить с точки зрения принятой стратегии эффективность и согласованность системы компетенций компании, определить необходимость формирования дополнительных компетенций и помочь их технично и непротиворечиво включить в систему стратегического управления;
2) проверить на непротиворечивость систему стратегических целей, принципов, требуемых стратегических изменений, принятых за основу экономической политики;
3) разработать оптимальный набор показателей оценки стратегического развития, позволяющий эффективно и с минимальными затратами контролировать исполнение стратегии компании, вносить в нее необходимые корректировки;
4) осуществлять оперативный контроль и своевременную корректировку ключевой стратегии компании.
Рецензенты:
Аврамчикова Н.Т., д.э.н., профессор кафедры «Финансы и кредит», ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнева», г. Красноярск;
Поподько Г.И., д.э.н., профессор, ведущий научный сотрудник Красноярского отдела Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, г. Красноярск.